Balanced Scorecard

Wikipedia
Loikkaa: valikkoon, hakuun

Balanced Scorecard eli BSC on tavoitejohtamisen periaatteille kehitetty toiminnanohjauksen suorituskykymittaristo, joka esiteltiin vuonna 1992.[1] Samaa tarkoitusta palvelevia mittaristoja ovat tulosmatriisi (1984), suorituskykypyramidi (1991) ja suorituskykyprisma (2002).

Kyky kuvata suunnitelma tavoitemitoin sekä kannustusominaisuudet ovat suorituskykymittariston tärkeitä ominaisuuksia. Mittariston avulla on tarkoitus saada suunnitellut asiat tehdyksi. Kaikille mittaristoille on yhteistä, että niitä käytetään tavoitejohtamisen yleisissä puitteissa. Erot koskevat mittariston rakentamista, eli sitä miten tavoitteet luodaan ja esitetään.

Kuinka BSC syntyi?[muokkaa | muokkaa wikitekstiä]

BSC syntyi Yhdysvalloissa suuryritysten yhteisprojektissa, jonka tavoitteena oli kehittää yritysten suorituskyvyn mittausta. Näissä yrityksissä mittaaminen perustui lähinnä taloudellisiin tekijöihin, joita arvosteltiin lyhyen aikavälin tulostekijöiksi. Taloudelliset mittarit koettiin riittämättömiksi kuvaamaan erityisesti aineettoman pääoman aikaansaannoksia.

Kehitystyön tavoitteena oli mittaristo, joka kertoisi yrityksen suorituskyvyn kehityksestä näiden aineettomien pääomatekijöiden suhteen. Myöhemmin korostettiin mittariston käyttöä strategisen johtamisen välineenä. Tämä koettiin tärkeäksi, koska eräiden tutkimusten mukaan vain noin viisi prosenttia organisaatioiden jäsenistä ymmärtää, mitä organisaation strategia sisältää[2]. BSC-mittariston avulla visio ja strategia on tarkoitus muuttaa tavoitteiksi, mittareiksi ja toimintasuunnitelmiksi. Strateginen mittaristo on määrä kehittää käyttämällä niin sanottuja ei-taloudellisia mittareita taloudellisten mittareiden rinnalla. Ei-taloudellisia mittareita pyritään näin täydentämään lisäämällä niihin ennakoiva ja strateginen ominaisuus.

Tavoitteiden näkökulmat[muokkaa | muokkaa wikitekstiä]

BSC:n syy-seurauskuvaus

Liiketoiminnan ohjausmallit eroavat yleensä eniten siinä, minkälaisia menettelyjä ja luokitteluja ne suosittelevat menestystekijöiden tunnistamiseksi ja tavoitteiden määrittämiseksi. Valtaosa BSC:n ohjeistuksesta koskee näitä teemoja. Tavoitejohtamisen viitekehyksen muodostivat yhdeksän avainaluetta, joilla tavoitteita on määrä asettaa. BSC:ssa näitä alueita kutsutaan näkökulmiksi (perspectives) ja niitä on neljä.

  • Taloudellinen näkökulma
  • Asiakasnäkökulma
  • Sisäisten prosessien näkökulma
  • Oppimis- ja kasvunäkökulma

Tavoitteet luodaan siten, että kullekin näkökulmalle tulee 5-10 tavoitetta. Lähtökohtana ovat taloudelliset tavoitteet, joiden saavuttamisen keinot pohditaan ensiksi asiakasnäkökulmassa ja muotoillaan sitten tavoitteiksi. Tavoite-keinomäärittelyä jatketaan samalla tavoin muillekin näkökulmille. BSC:ssa painotetaan, että näin muotoutuu strateginen mittaristo, koska se kuvaa sekä tuloksia, joihin halutaan että keinoja, joilla niihin aiotaan päästä. Kun näin syntynyttä tavoite-keinohierarkiaa luetaan toiseen suuntaan, syntyy syy-seurauskartta, jota kutsutaan myös strategiakartaksi. Strategiakartan idea on, että sen perusteella voidaan luoda mittaristo, joka kuvaa strategian ja vision toteutumista.

Kun tavoite-keinohierarkia (tavoite → keino) luetaan keino-tavoitesuuntaan (keino → tavoite) ja kuvataan se aika-akselilla, saadaan kuvan mukainen syy-seurauskartta. Syy-seuraussuhteen suunta on alhaalta ylös. Se tarkoittaa, että alemman tason menestys on syy ja ylemmän tason menestys on seuraus. Tavoite-keinohierarkialla luotu mittaristo sisältää luonnostaan tulosmittareita (lag indicators) ja ennakoivia mittareita (lead indicators), koska keinojen toteuttamisen tulosvaikutukset ilmenevät viiveellä.

Tavoitteiden tasapaino[muokkaa | muokkaa wikitekstiä]

BSC-mallissa korostetaan mittariston tasapainoa niin, että asia mainitaan mallin nimessä (balanced). Tasapainoa pitää pohtia seuraavien mittariparien suhteen:

  • Rahamääräiset ja ei-rahamääräiset mittarit
  • Ennakoivat ja seurannaismittarit
  • Lyhyen ja pitkän aikavälin tavoitteet
  • Ulkoiset mittarit (omistajat ja asiakkaat) ja sisäiset mittarit
  • Kokonaistilanne ja muutos

Erityistä huomiota kiinnitetään ei-taloudellisten mittareiden käyttöön toteamalla, että niiden osuus tyypillisesti BSC:ssa on noin 80 %. Tavoitteet asetetaan henkilökohtaisesti mukauttaen organisaation tavoitteisiin. Seuraava lainaus kuvaa sen, miten näistä henkilökohtaisista tavoitteita tulee strategisia ja pitkäaikaisia:

»Jotta strategialla olisi merkitystä työntekijöille, henkilökohtaiset tavoitteet on mukautettava organisaation tavoitteisiin. Henkilökohtaisten tavoitteiden asettaminen ei ole uusi asia, tavoitejohtamista on sovellettu yrityksissä jo vuosikymmenien ajan. Tavoitejohtaminen poikkeaa kuitenkin selkeästi BSC-mittariston avulla tapahtuvasta strategisesta mukauttamisesta. Ensinnäkin tavoitejohtamisessa tavoitteet asetetaan työntekijän organisatorisen yksikön puitteissa, jossa korostetaan kapea-alaista, toiminnallista ajattelua. Toiseksi tavoitteet asetetaan osaston tavoitteiden mukaan, jotka ovat ilman strategista BSC-johtamisjärjestelmää, lyhytaikaisia, taktisia ja taloudellisia. Itse asiassa tavoitejohtaminen edustaa perinteistä lähestymistapaa työhön, keinoa saada ihmiset tekemään työnsä paremmin….BSC-mittariston puitteissa laadittujen henkilökohtaisten tavoitteiden tulisi koskea useita yrityksen toimintoja ja niiden tulisi olla pitkäaikaisia ja strategisia.[3]»

Sitaatti kertoo kirjoittajien pyrkimyksestä saada BSC erottumaan tavoitejohtamisesta.

Kannustusominaisuudet[muokkaa | muokkaa wikitekstiä]

BSC-mallissa suurin huomio kiinnitetään tavoitteiden määrittelyyn. Tapa, jolla tavoitteet esitetään, määrää myös sitä, miten varsinainen ohjaus ja kannustus voidaan toteuttaa. Tavoitteiden asettamisen tapa BSC-mallissa noudattaa seuraavaa kaavaa.

Tunnusluku Tavoite Toteutunut
Liikevaihto / M €
26,0
24,7
Läpimenoaika / pv
20
22
Kustannustehokkuus / € / yksikkö
45
50

Tavoitteiden esittämisen tapa on sama kuin tavoitejohtamisessa. Tavoitejohtamisen kokemuksesta tiedetään, että sen ohjausongelmat johtuvat tavoitteiden asettamisen tekniikasta. Tässä kohdin on kaksi konkreettista ongelmaa ratkaistavana. Ensimmäinen on se, miten suositusten mukaiset 20–40 tavoitetta yhdistellään tulosmittauksessa niin, että vastuualueen tulos voitaisiin määritellä. Toisena puuttuu tavoitteissa onnistumisen asteikko, joka on välttämätön, jos halutaan kannustaa tavoitteiden saavuttamista tulospalkkioin.

Johtopäätöksiä ja kritiikkiä[muokkaa | muokkaa wikitekstiä]

BSC-malli voidaan tunnistaa tavoitejohtamisen malliksi. Se eroaa esimerkiksi suomalaisesta tavoitejohtamisen mallista lähinnä siinä, että BSC-mallissa suositellaan tavoitteiden asettamista neljässä kategoriassa; oppiminen ja kasvu, sisäiset prosessit, asiakkaat ja talous. Seuraava suomalaisarvio tiivistää asian:

»Kuten huomataan, tavoitejohtaminen on palannut. Ajan henkeen sopivana, uusituilla termeillä, nojaten nykyajan tietojärjestelmiin ja ympäröivän maailman uusiin valtapiirteisiin. Ja se puree, kuin kuuma veitsi voihin. Fraasi on kulunut, mutta osuva. BSC:hen törmää tänään kaikkialla Suomessa.[4]»

BSC tarjoaa näkökulmillaan tavoitteenasetteluun valmiin mallin. Tavoitejohtamisen alkuaikojen kokemus oli, että systemaattista suunnittelua aloittelevalle organisaatiolle valmiit tavoitealueluettelot ovat hyödyllisiä, mutta kokenut organisaatio ei niistä hyödy. Niistä voi olla jopa haittaa. Valmiissa malleissa on harvoin sellaista yleistä viisautta, joka ylittäisi organisaation itsensä suunnitteluprosessissa luoman näkemyksen ja käsityksen.

BSC-mittariston ominaisuudeksi mainitaan, että sen avulla on mahdollista kuvata pitkäaikaisia ja strategisia tavoitteita. Kuitenkaan mitään uusia ratkaisuja ei esitellä, vaan turvaudutaan niin sanottuihin ei-taloudellisiin mittareihin uskoen niiden strategisiin kuvausominaisuuksiin. Ei-taloudelliset mittarit ovat suomalaisessa tavoitejohtamisessa reaaliprosessin fyysisiä mittareita, missä niillä on ollut jo pitkään tärkeä rooli. Reaaliprosessin fyysiset suureet ovat lähempänä tekemistä ja tekemisen tuloksia kuin taloudelliset mittarit, mistä syystä niillä on keskeinen rooli operatiivisessa johtamisessa. Taloudellisilla mittareilla voidaan taas kuvata strategisia muutoksia, kuten esimerkiksi rakennemuutoksia helposti ja riittävän tarkasti. Eräs nopeimmin kasvavia tasapainotetun tuloskortin sovelluksia on ECR, joka hyödytää tehokkaasti BSC -ajattelun periaatteita.

Katso myös[muokkaa | muokkaa wikitekstiä]

Lähteet[muokkaa | muokkaa wikitekstiä]

  • Kaplan, R. & Norton, D.P.: The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance. Harvard Business Review, Jan./Feb., 1992. (englanniksi)
  • Kaplan, R. & Norton, D.P.: The Balanced Scorecard. Translating Strategy into Action. Harvard Business School Press, 1996. (englanniksi)
  • Kaplan, R. & Norton, D.P.: Strategialähtöinen organisaatio. Kauppakaari, 2002.
  • Lynch, R. L. & Cross, K. F.: Measure up! Yardsticks for Continuous Improvement. Blackwell Publishers. (englanniksi)
  • Malmi, T. & Peltola, J. & Toivanen, J.: Balanced Scorecard. Talentum, 2002.
  • Neely, A & Adams, C & Kennerley, M.: The Performance Prism. Prentice Hall, 2002.
  • Näsi, J. & Aunola, M.: Strategisen johtamisen teoria ja käytäntö. MET, 2002.
  • Saari, S.: Tulosmatriisiohjaus. Ominaisuudet ja käyttö. Miten saada halutut asiat tehdyksi organisaatiossa?, s. 238-243. MIDO OY, 2004.
  • Olve, N. & Roy, J. & Wetter, M.: Balanced Scorecard - yrityksen strateginen ohjausmenetelmä. WSOY, 1998.
  • Toivanen, J.: Balanced Scorecardin implementointi ja käytön nykytila Suomessa. Acta Universitatis Lappeenrantaensis 108, Väitöskirja Lappeenrannan teknillinen korkeakoulu, 2001.


Viitteet[muokkaa | muokkaa wikitekstiä]

  1. Kaplan etc. 1992
  2. Grönroos, Mauri: Mahdollisuuden aika - kohti virtuaalista organisaatiota, Transatlanta, 2006, s. 240
  3. Kaplan ja Norton 2002, s. 257.
  4. Näsi ym. 2002, s. 48.

Aiheesta muualla[muokkaa | muokkaa wikitekstiä]