Tulospalkkaus

Wikipedia
Loikkaa: valikkoon, hakuun

Tulospalkkaus on palkkaustapa, jossa henkilön saama palkka määräytyy henkilön, ryhmän tai koko organisaation aikaansaaman työtuloksen perusteella. Tulos tarkoittaa tässä toiminnan tavoitteen toteutumaa käytännössä eli toteutunutta tulosta. Käsitteet tulosjohtaminen, tulosvastuu, tulosmatriisi ja tulospalkkaus muodostavat käsiteperheen, jossa tulos tarkoittaa samaa asiaa. Tulos on keskeinen käsite johtamisessa. Johtaminen on toimintaa, jossa on tarkoitus saada aikaan tuloksia ihmisten avulla ja ihmisten kanssa.

Tulospalkkaus on yleensä aikapalkkausta täydentävä palkkausmuoto, jolla pyritään kannustamaan tärkeinä pidettyjen tavoitteiden saavuttamista. Aikapalkkauksessa palkka määräytyy henkilön hoitaman tehtävän vaativuuden ja henkilön pätevyyden perusteella mistä syystä aikapalkat ovat yleensä henkilökohtaisia. Tuntipalkka ja kuukausipalkka ovat tyypillisiä aikapalkkoja. Tulospalkkausmuodot voidaan jakaa perinteisiin eli hyvin kauan käytettyihin palkkausmuotoihin ja moderneihin tavoite- ja tulosjohtamisen myötä syntyneisiin palkkausmuotoihin.

Perinteiset tulospalkkausmuodot[muokkaa | muokkaa wikitekstiä]

Perinteiset tulospalkkiomuodot ovat olleet käytössä kauan eikä niiden alkuperä ole edes tunnettu. Näitä perinteisiä tulospalkkausmuotoja ovat tyypillisesti

  • Myyntiprovisio
  • Urakkapalkka
  • Tuotantopalkkio
  • Erilaiset palkkiopalkat

Myyntiprovisio on yleensä myyjälle myyntimäärästä tai myytyjen tuotteiden kannattavuudesta laskettu prosenttiosuus. Prosenttiosuus on ennalta sovittu ja sen perusteella määräytyvällä provisiolla on tarkoitus kannustaa myyjää suurempaan myyntimäärään tai kannattavampaan myyntiin. Urakkapalkkauksessa erotetaan aikaurakka ja rahaurakka. Aikaurakassa sovitaan vakioaika tietylle työsuoritukselle ja palkka maksetaan tämän vakioajan perusteella. Rahaurakassa sovitaan työtuloksen määrän perustuva ansio tai työkokonaisuudesta maksettava korvaus. Tuotantopalkkio on vanhahko tuotannon määrään sidottu palkkausmuoto, jolla yleensä kannustettiin vain suurempaan tuotantoon. Monipuolisemmat tulospalkkausmuodot ovat usein syrjäyttäneet sen. Tuotantopalkkioksi kutsutaan myös tuottajille maksettuja tukipalkkioita. Erilaisilla palkkiopalkoilla voidaan kannustaa laatuun, virheettömyyteen, turvallisuuteen, aloitteisiin jne.

Bonuspalkkio on paljon käytetty mutta sisällöltään vakiintumaton nimitys erilaisille palkanlisille.

Perinteisille palkkausmuodoille on ominaista, että saavutetun työtuloksen tunnistaminen ja mittaaminen on yksinkertaista. Näin syntyy tulospalkkaukselle selvä logiikka työtuloksen ja maksetun korvauksen välille, mikä on aina tärkeä ehto hyvässä tulospalkkauksessa. Nämä ominaisuudet selittävät sitä, miksi palkkausmuotoja on käytetty kauan. Niiden kannustavaan vaikutukseen on uskottu ja niiden käytännön toteutus on ollut yksinkertaista. Perinteiset tulospalkkausmuodot ovat edelleenkin käyttökelpoisia vaikka niiden rinnalle on tullut uusia monipuolisempia tulospalkkausmuotoja.

Modernien tulospalkkausjärjestelmien synty[muokkaa | muokkaa wikitekstiä]

Suomalaiset yrityksen omaksuivat 1970-luvulla nopeasti ja laajasti tavoitejohtamisen periaatteet. Tavoitejohtamisen keskeinen periaate tarkoittaa johtamista tavoitteiden ja omakohtaisen tarkkailun avulla. Käytännössä tavoitejohtaminen merkitsee hajautettua tulosvastuuta aiemman hyvin keskitetyn tulosvastuuajattelun sijaan. Tavoitejohtamisen myötä organisaation eri osissa alettiin asettaa tavoitteita, niitä koordinoitiin yhteisissä kokouksissa ja seurattiin palautekokouksissa. Pian kuitenkin havaittiin, että tavoitteiden asettelulla ja niiden seurannalla oli suhteellisen vähän ohjausvoimaa – vaikutusta käyttäytymiseen. Tavoitejohtamisen arvokkaimpia tuloksia olivat tavoite- ja tuloskäsitteiden leviäminen sekä systemaattinen suunnittelu ja suorituskyvyn kehittäminen organisaation eri osissa. Suomalaisessa tavoitejohtamisessa ymmärrettiin kuitenkin 1980-luvulle tultaessa, että siitä puuttui ohjausvoima, joka kohdistuisi oikein tulosvastuualueille. [1]

Ohjausvoiman puute voidaan kiteyttää seuraaviin tavoitejohtamisen (puutteellisiin) ominaisuuksiin: kömpelö ja riittämätön suorituskyvyn ja menestyksen mittaustapa, epämääräinen tulosvastuun sopimistapa, yhteistoimintaan kannustavan ratkaisun puuttuminen, järjestelmän säätömekanismin puuttuminen ja yleensäkin palkitsemismekanismin puuttuminen. Tavoitteiden asettamisesta huolimatta ei pystytty toteutuneesta päättelemään, kuinka hyvin vastuualueella oli menestytty puhumattakaan, että olisi voitu kohtuullisen objektiivisesti palkita menestyksestä. Tulospalkkauksen käyttöönoton tarkoitus oli siis kehittää tavoitejohtamisesta tehokkaampi ja parempi johtamisen väline.[1]

Tulospalkkauksen käyttöönotolle ja laajentumiselle voidaan nähdä muitakin motiiveja. Toinen edellisen kanssa ristiriidaton tavoite oli kilpailukykyisemmän palkkarakenteen kehittäminen. Tavoitteena on ollut palkansaajan kannalta houkuttelevampi ja yrityksen kannalta joustavampi palkkarakenne. Ennen tulospalkkauksen käyttöönottoa tulossidonnaisia palkkauksen muotoja sovellettiin vain suoritustason henkilöstöön. Toimihenkilöt, joilla normaalisti on suurin vaikuttamisen mahdollisuus toiminnan tuloksiin, olivat kiinteän kuukausipalkkauksen piirissä. Näissä olosuhteissa oli ymmärrettävää, että tulospalkkauksessa nähtiin mahdollisuus kehittää henkilöstön kannalta houkuttelevampi ja yrityksen kannalta joustavampi palkkarakenne.[1]

Lisämotiivi, joka selittää tulospalkkauksen leviämistä, on yleinen johtamisen välineille. Yritykset haluavat toimia samalla tavalla kuin muut ympäristön organisaatiot. Johtamisen välineitä otetaan käyttöön kuin muotituotteita. Vaikka tulospalkkauksen perusteita ei olisikaan yrityksessä sisäistetty tai yrityksen omista lähtökohdista tiedostettu, halutaan pysyä mukana kehityksessä. Tulospalkkausta käytetään suomalaisissa yrityksissä laajasti, mutta sen sovellukset ovat niin erilaisia, etteivät ne mahdu yhteisen termin (tulospalkkaus) alle. [2]

Artikkelissa tulosmatriisi on selostettu kahden suomalaisen suuryrityksen tulospalkkausjärjestelmän alkuvaiheita.

Tulosvastuun operationalisointi[muokkaa | muokkaa wikitekstiä]

Operationalisointi tarkoittaa yleisesti ilmiön ja käsitteen määrittelyä niin, että käsitteen kuvaamasta ilmiöstä saadaan mittaamisen avulla tietoa. Tulosvastuun operationalisointi tarkoittaa vastuualueen suunnitelmista johdettua määrittelyä, jonka avulla vastuualueen tavoitteet sekä toteutuneet tulokset voidaan mitata ja tuloksiin perustuva palkitseminen voidaan yksiselitteisesti suorittaa. Vastuualueen tavoitteet, tulokset ja palkitseminen tähtäävät aina organisaation suorituskyvyn ylläpitoon ja kehittämiseen. Tulosvastuun operationalisointi on yleensä vaativa tehtävä, koska tulosvastuu koostuu yleensä useista vaikeasti mitattavista osa-alueista. Vaativuutta lisää myös se, että prosessi on perusluonteeltaan asioiden arvottamista, joka vain osittain voi nojata faktoihin.[1]

Suomalaisessa tavoitejohtamisessa tulosvastuun operationalisointiin on käytetty vuodesta 1984 lähtien tulosmatriisia. Tulosmatriisi kuvaa tulosvastuun määrittelyn vaihe vaiheelta ja lopputuloksen rakenteen. Tulosvastuun ydinsisältö on organisaation suorituskyvyn ylläpidosta ja kehittämisestä huolehtiminen vastuualueen puitteissa. Tulosvastuun operationalosoinnin perusratkaisu on tunnistaa suorituskyvyn ylläpidon ja kehittämisen kannalta tärkeimmät menestystekijät ja antaa näille arvot ja mittausratkaisut. Oheinen esimerkki kuvaa prosessiteollisuuden tuotantoyksikköä. Tässä yhteydessä ei ole tarvetta analysoida sen sisältöä vaan tunnistaa sen rakenneosat ja miten ne luodaan vaihe vaiheelta.[1]

Tulosvastuun operationalisointi tulosmatriisin avulla (Saari 2004)
  1. Menestystekijöiden tunnistaminen. Vaatimuksena on tunnistaa tekemisen kohteeksi suorituskyvyn ylläpidon ja kehittämisen kannalta oikeat asiat. Oikeiden asioiden löytäminen tekemisen kohteeksi on linkki vastuualueen strategiasuunnitelmaan.
  2. Menestystekijöiden mittareiden valinta. Mittareiden valinta ohjeistetaan yleisen mittausteorian pohjalta. Tärkeää on löytää menestystekijän mahdollisimman harhaton mittari.
  3. Menestystekijöiden asteikkojen laatiminen. Yleinen arvoasteikko 0-10 on havaittu toimivaksi. Menestystekijöiden mitta-asteikot kiinnitetään tähän yleiseen arvoasteikkoon.
  4. Menestystekijöiden tavoitetaso määritetään yleensä siten, että sen alapuolelle jääviä tuloksia pidetään epätyydyttävinä.
  5. Menestystekijöiden painoarvot valitaan kuvaamaan tekijän tärkeyttä ja siihen vaikuttamisen mahdollisuutta.
  6. Sovitaan palkitseminen säännöt. Palkkioiden määrä sidotaan yleiseen arvoasteikkoon menestymisen alueella 3-10. Usein käytetään prosenttipalkkioita, koska niitä voidaan soveltaa ryhmässä erilaisiin peruspalkkoihin.
  7. Suoritetaan toteutuneiden tulosten mittaus.
  8. Menestystekijöiden arvotetut tulokset. Jokaiselle menestystekijälle määritetään arvotettu tulos yleisen arvoasteikon perusteella.
  9. Lasketaan menestystekijöiden painotetut tulokset ja niiden summana kokonaistulos, joka on palkitsemisen perusteena oleva vastuualueen tulos.
  10. Suoritetaan tulospalkkiot sopimuksen mukaisesti.

Tähän prosessiin on yleensä kytketty organisaation kehityskeskustelut. Kehityskeskustelun tarkoitus on vuosisyklissä luoda toimintaa ohjaavat arvot ja tavoitteet sekä aikanaan arvioida menestystä. Kehityskeskustelun malli on jo kauan tunnettu tavoitejohtamiseen kehitetty väline, mutta useat organisaatiot ovat saaneet sen hyvin toimivaksi välineeksi vasta tulospalkkaukseen liitettynä.[1]

Oikeudenmukaisuuden vaatimukset[muokkaa | muokkaa wikitekstiä]

Tulospalkkausjärjestelmä ei voi olla hyvä ellei sitä koeta oikeudenmukaiseksi. Oikeudenmukaisuuden vaatimus on hyvän mittaamisen rinnalla tärkeä vaatimus hyvälle tulospalkkaukselle. Oikeudenmukaisuusteoria perustuu ajatukseen sovituista säännöistä, joiden noudattaminen vahvistaa oikeudenmukaisuuden kokemusta. Vastaavasti näiden sovittujen sääntöjen rikkominen heikentää oikeudenmukaisuuden kokemista. Menettelytapojen oikeudenmukaisuudesta on todettu, että mitä paremmin neuvottelevat osapuolet pystyvät hallitsemaan neuvotteluprosessia ja siten vaikuttamaan itseään koskeviin päätöksiin ja ratkaisuihin, sitä oikeudenmukaisempana osapuolet kokivat neuvotteluprosessin menettelytavat. [3]

Menettelytapojen oikeudenmukaisuus merkitsee siis käytännössä oikeutta ja mahdollisuutta osallistua itseä koskevaan päätöksentekoon ja sen valmisteluun. Seuraavassa tarkastellaan menettelytapojen oikeudenmukaisuussääntöjä sen mukaan kuin on ne yleensä ryhmitellään [4].

Edustavuuden periaate tarkoittaa sitä, että päätöksenteossa ja sen valmistelussa pitää tulla esiin kaikkien yksilöiden arvot ja mielipiteet, joihin päätös vaikuttaa. Henkilöllä on siis oltava mahdollisuus sanoa sanansa asiassa, joka on hänen vastuullaan. Tässä yhteydessä puhutaan myös osallistuvasta ja osallistavasta johtamisesta, joilla tarkoitetaan edustavuuden periaatteen toteuttamista. Osallistava johtaminen on laajasti hyväksytty periaate, mutta sen toteuttaminen käytännössä ei aina ole helppoa.

Johdonmukaisuus edellyttää, että menettely on ajan suhteen ja eri henkilöitä kohtaan johdonmukainen. Jos esimerkiksi menettelyä muutetaan, ilman, että siitä sovitaan asianosaisten kanssa, ei menettelyn ajallinen johdonmukaisuus toteudu. Jos taas muutokseen kysytään vain muutamien henkilöiden mielipide ja loput asianosaisista jätetään vaille mielipiteen ilmaisumahdollisuutta, jää johdonmukaisuus henkilöitä kohtaan toteutumatta. Epäjohdonmukaisuuksista syntyy helposti epäilys, että epäjohdonmukaisuus suosii toisia yksilöitä tai ryhmiä ja rankaisee minua tai meidän ryhmää.

Puolueellisuuden estäminen. Tätä oikeudenmukaisuussääntöä rikotaan tyypillisesti silloin kun ajetaan omaa asiaa toisen kustannuksella. Päätöksentekijällä on tällöin ajettavana jokin salainen, oma intressi. Vanhan sanonnan mukaan ”oma lehmä on ojassa”, mutta asia halutaan peitellä tai salata. Tätä periaatetta rikotaan myös, jos päätöksentekijän ennakkoluulot ja -uskomukset ovat niin vahvoja, ettei hän tästä syystä kykene arvioimaan ja ottamaan huomioon muita näkökohtia.

Tiedon tarkkuus. Jos palkitsemisen perusteena olevat tiedot eivät ole riittävän tarkkoja, asia koetaan epäoikeudenmukaiseksi. Epätarkassa mittauksessa epäillään yleensä sitä, että epätarkkuus suosii muita ja on itselle epäsuotuisa. Toisaalta karkeakin tieto ja arvio tukevat oikeudenmukaisuuden tunnetta, jos koetaan, että se on oikein tuotettu.

Oikaistavuus. Menettelyn oikeudenmukaisuus paranee, jos menettelytapaa voidaan muuttaa ilmenneiden virheiden takia. Tämä on tärkeä sääntö, koska virheitä ja epäoikeudenmukaisuuksia esiintyy aina. Osapuolten välillä täytyy olla keskinäinen sopimus, miten oikaistavuus toteutetaan.

Eettisyys. Menettelytavan tulisi noudattaa sovittuja eettisiä ja moraalisia periaatteita. Niitä voidaan loukata urkkimalla, vilpillä, lahjonnalla, petoksella, tietoa varastamalla jne.

Oikeudenmukaisuuden säännöille ei ole esitetty keskinäistä tärkeysjärjestystä. Tuskin sitä voidaan yleispätevänä tehdäkään, koska sääntöjen noudattamisen vaikutukset ovat tilannekohtaisesti erilaisia. Mikä tahansa oikeudenmukaisuuden sääntö voi nousta vahvimmaksi ja siten kokemusta hallitsevaksi tekijäksi. Oikeudenmukaisuuden lähtökohtana ja perustana voidaan kuitenkin pitää edustavuuden periaatetta, sillä sen periaatteen varaan rakennettu osallistava johtaminen antaa mahdollisuuden muidenkin oikeudenmukaisuuden sääntöjen noudattamiseen.

Muita tulospalkkausmuotoja[muokkaa | muokkaa wikitekstiä]

Tulospakkauksessa käytetään muitakin palkitsemisen perusteita kuin vastuualueella menestyminen. Tyypillisiä perusteita ovat voitollinen toiminta, osakekurssien nousu tai kannattavuuden kasvu. Yhteistä näille on palkitseminen perusteen selvä tunnistaminen ja mittaaminen.

Voittopalkkio[muokkaa | muokkaa wikitekstiä]

Voittopalkkio on lakisääteinen mutta vapaaehtoinen tulospalkkausmuoto, jossa palkkauksen peruste on yrityksen näyttämä voitto. Kun yritys päättää maksaa voitostaan henkilöstölle voittopalkkiota, henkilöstö voi päättää henkilöstörahaston perustamisesta. Henkilöstörahastolaki antaa puitteet koko järjestelmälle. Nykyinen henkilöstörahastolaki on säädetty vuonna 1989. Maksetut voittopalkkiot ovat rahastossa täysin henkilöstön omistuksessa ja rahaston on sijoitettava varat tuottavasti ja turvallisesti henkilöstörahastolain mukaan. Voittopalkkiot ovat yritykselle vähennyskelpoisia tulonhankkimismenoja, joista ei tarvitse maksaa henkilösivukuluja. Henkilöstörahaston osuuksia on mahdollista nostaa vasta viiden vuoden jäsenyyden jälkeen ja silloinkin vain noin 15 % osuudesta kerrallaan. Voittopalkkiosta ei ole tullut suosittua johtamisen välinettä. Palkkauksen maksuperuste, viiden vuoden takainen yrityksen voitto ei ole omiaan kannustamaan henkilöstöä kuten modernit tulospalkkausjärjestelmät. Henkilöstörahastoja on olemassa vähemmän kuin 50.

Osakeperusteiset palkkiot[muokkaa | muokkaa wikitekstiä]

Osakeperusteinen tulospalkkaus perustuu osakkeen hintakehitykseen. Kun pörssissä noteeratun osakkeen hinta kohoaa, kasvaa omistajien omistusarvo samassa suhteessa. Osakepohjaisella tulospalkkauksella kannustetaan omistusarvon kasvattamiseen ja sen piiriin kuuluu yleensä pieni osa yrityksen henkilöstöstä.

Osakkeiden hinnat voivat tunnetusti muuttua nopeastikin ilman yhteyttä yrityksen suorituskyvyn kehitykseen. Yleisesti hyväksytty selitys tähän on, että nopealiikkeiset ja suuret osakehintojen muutokset ovat spekulaatiotaloutta ja osakehintojen hyvin pitkän aikavälin kehitystrendit edustavat yrityksen reaalisen suorituskyvyn eli tuottavuuden kehittymistä. Tässä on osakeperusteisen tulospalkkauksen ongelma, koska tulospalkkauksen perusteesta osa on spekulatiivista ja osa on reaalista, mutta niiden suhde jää epäselväksi.

Kun tulospalkkauksen käyttö kannustimena alkoi kehittyä ja laajentua Suomessa 1980-luvulla, perustuivat järjestelmät reaalitalouden suureisiin organisaation kaikilla tasoilla. Osakeperusteinen tulospalkkaus tuli Suomeen Yhdysvalloista 1990-luvulla. Osakeperusteisia tulospalkkioita on arvosteltu voimakkaasti niiden suuruuden perusteella. Palkkioiden suuruuden syy eli palkkioiden perusteiden spekulatiivinen luonne on jäänyt vähemmälle huomiolle. Ristiriitaa voi synty siitä, että valtaosa henkilöstöstä saa tulospalkan yrityksen reaalisen suorituskyvyn kehittymisen perusteella ja pieni osa saa sen spekulatiivisin perustein.

Katso myös[muokkaa | muokkaa wikitekstiä]

Lähteet[muokkaa | muokkaa wikitekstiä]

  • Leventhal, G. S.: What should be done with equity theory? New approaches to the study of fairness in social relationships. , 1980.
  • Lind, E. A. & Tyler, T. R.: The social psychology of procedural justice. Plenum Press, 1988.
  • Saari, S.: Tulosmatriisiohjaus (PDF) 1990. MIDO OY.
  • Saari, S.: Tulosmatriisiohjaus. Ominaisuudet ja käyttö. Miten saada halutut asiat tehdyksi organisaatiossa. MIDO OY, 2004.
  • Snellman, K., Uusitalo, R. & Vartiainen, J.: Tulospalkkaus ja teollisuuden muuttuva palkanmuodostus. SITRA, 2003.

Viitteet[muokkaa | muokkaa wikitekstiä]

  1. a b c d e f Saari 2004
  2. Snellman 2003
  3. Lind & Tyler 1988
  4. Leventhal 1980

Aiheesta muualla[muokkaa | muokkaa wikitekstiä]

Elikeinoelämän Keskusliitto: Yritysten kokemukset tulospalkkauksesta erinomaisia 2005.

Tilastokeskus: Tulospalkkaus parantaa tuottavuutta= 2004.