Prosessijohtaminen

Wikipedia
Loikkaa: valikkoon, hakuun

Prosessijohtaminen on johtamisoppi, jossa organisaation suunnittelun ja ohjaamisen perusyksiköksi valitaan toimintaprosessi ja siitä vastaa tiimi. Prosessijohtamiselle on ominaista asiakasohjaus, jota kutsutaan myös horisontaaliseksi ohjaukseksi.

Historia[muokkaa | muokkaa wikitekstiä]

Taylorin johtamisopissa organisaation suunnittelun ja ohjauksen perusyksiköksi valittiin työliikkeet. Tämän taylorilaisen ajattelun mukaan työliike oli organisaation pienin suunnittelun ja kehittämisen kohde, eräänlainen atomi, joista organisaation työ koostui. Ajateltiin, että mittaamalla työliikkeitä voitaisiin löytää oikeat, optimaaliset työliikkeet ja näiden yhdistelmästä syntyisi paras mahdollinen työkokonaisuus. Tietylle työlle olisi vain yksi paras työtapa ja mittaamisen avulla se voitaisiin löytää ja ottaa laajempaan käyttöön. Jaettu työ oli määrä koota yhteen järkeviksi kokonaisuuksiksi esimiesten harjoittaman suunnittelun ja koordinaation avulla. Tässä ohjausajattelussa ohjaava voima on hierarkian mukaisissa esimiehissä jopa niin, että suorittavalla tasolla ajattelua ei paljoa tarvita. Organisaatioihin syntyi kaksi ”säätyä”: ajatteluun ja suunnitteluun kykenevät esimiehet ja vain kapea-alaisiin rutiinisuorituksiin kykenevät alaiset.

Peter Drucker (Drucker 1954) arvosteli taylorilaisessa ajattelussa sitä, että organisaatiossa toimivaa ihmistä pidettiin lähinnä huonosti suunniteltuna ja epävarmana koneena. Hänen mukaansa vaille huomiota jäivät ihmisen vahvat ominaisuudet kuten kyky tehdä monia asioita, päätellä loogisesti, harkita ja arvioida asioita. Drucker arvosteli vanhaa organisaatioajattelua erityisesti siitä, että organisaation perusrakenteet, toiminnot oli määritelty toisilleen läheisten taitojen kokonaisuuksiksi. Drucker suositteli tavoitteisiin perustuvaa työnjakoa. Käytännössä se tarkoittaa ihmisten järjestämistä sellaisiin ryhmiin, että yhteen kootaan se, mitä tarvitaan tavoitteiden toteuttamiseksi.

Prosessijohtaminen johtamisoppien kehityskulussa(Saari 2004)

Suomalaisissa yrityksissä omaksuttiin laajasti tavoitejohtamisen periaatteet. Oleellista muutosta ei tapahtunut käsitteen nimen muutoksessa tavoitejohtamisesta tulosjohtamiseen. Tulosjohtamisenkin lähtökohta on, että organisaation perusyksiköksi valitaan yhden henkilön hoitama tehtävä, toimi. Kullekin yksilölle määritellään täsmällinen tehtävä ja siihen liittyvät tavoitteet. Työnjako suoritetaan tavoitteiden mukaan ja keinovalinnat ja niiden yhteensovittaminen jätetään organisaation jäsenille. Yksilön tavoitteet johdetaan tavoite-keinohierarkian avulla esimiehen tavoitteista tai laajemmista tavoitteista. Tulosjohtamisen kantava ajatus on työn ja vastuun määrittely yksilölle konkreettisten tehtävä- ja tavoitemäärittelyjen avulla. Tätä määrittelyä on kutsuttu suomalaisessa tulosjohtamiskirjallisuudessa yksilön tulostoimenkuvaksi (Santalainen ym. 1984).

Taylorilaiselle johtamisajattelulle ja tavoitejohtamiselle on yhteistä ja tunnusomaista vahva esimiehen ja alaisen akseli, jolla akselilla jaettu työ koordinoitiin ja koottiin yhteen. Tätä ohjauksen periaatetta kutsutaan esimiesohjaukseksi tai vertikaaliseksi ohjaukseksi, koska esimiesohjauksessa suunta on ylhäältä alas. Molemmissa on hierarkia se ratkaisu, jolla jaettu työ kootaan yhteen. Eroa on vain kokoon kerättävien palasten suuruudessa. Taylorilaisessa ajattelussa optimaalinen toiminnallinen kokonaisuus piti koota työliikkeistä, tavoitejohtamisessa yksilön hoitamista toimista. Organisaatioajattelun kehitys on johtanut prosessijohtamiseen, jossa organisaation suunnittelun ja ohjauksen perusyksikkönä on toimintaprosessi.

Prosessiajattelun synty[muokkaa | muokkaa wikitekstiä]

Merkittävä ansio prosessiajattelun kehittymisestä kuuluu Michael E. Porterille (Porter 1985), joka esitteli arvoketjuajattelun. Arvoketju on peräkkäisten ja rinnakkaisten toimintojen muodostama kokonaisuus, joka päätyy tuotteiksi ja siten osaksi asiakkaan arvoketjua. Kilpailuedun lähteet voivat sijaita yrityksen toteuttamissa toiminnoissa tai näiden välisissä sidoksissa.

Porterin arvoketjuajattelu on saanut toiminnallisen sisällön organisaation prosessiajattelussa. Rummler & Brache (1990) antoivat perustellun kuvauksen siitä, miltä uusi organisaatio eli prosessiorganisaatio näyttäisi ja miten se toimisi. He muotoilivat ratkaistavan ongelman seuraavan kysymyksen muotoon.

How to Manage the White Space on the Organization Chart?

Nämä organisaatiokaavion valkoiset alueet ovat niitä toimien ulkopuolelle jääviä alueita, joissa yhteistoiminnan pitäisi tapahtua.

Suurimmat toiminnan parantamismahdollisuudet piilevät juuri näillä valkoisilla alueilla eli toimintojen rajapinnoilla ja toimintojen välisissä suhteissa. Johdon tärkein tehtävä on tuottaa lisäarvoa johtamalla näitä valkoisia alueita. Käytännössä tämä tarkoittaa yhteistoimintaa, jossa organisaatiossa oleva osaaminen yhdistyy halutuiksi tuloksiksi.

Prosessiajattelun mukainen organisaatio[muokkaa | muokkaa wikitekstiä]

Horisontaalinen ja vertikaalinen ohjaus (Saari 2004)

Perinteinen organisaation rakennekaavio kuvaa organisaation jäsenten tehtävät, työnjaon ja raportointisuhteet. Vaikka organisaatiokaavio esitettäisiin yksityiskohtaisemmin, ei se ilmaisisi uusia asioita organisaation toiminnasta. Se vain esittäisi raportointisuhteet ja työnjaon mukaisen erikoistumisen yksityiskohtaisemmin. Siitä puuttuvat tuotteet, työvirta, joka tuottaa tuotteet, asiakkaat ja toimittajat.

Sellaiset kuvaukset kuten mitä tehdään, kenelle tehdään, miten tehdään, kenen kanssa tehdään puuttuvat kokonaan perinteisen organisaatiokaavion ilmaisusta. Kun nämä elementit halutaan lisätä organisaatiokaavioon, syntyy siitä horisontaalinen, organisaation rakenteet läpileikkaava työvirran suuntainen kuvaus toimittajilta asiakkaille. Kun tämä horisontaalinen organisaatio kuvataan yksityiskohtaisemmin, päästään tarkastelemaan vaiheittain, miten lisäarvo syntyy toimintaprosessin eri vaiheissa asiakkaan ja toimittajan akselilla. Organisaatiossa on sekä vertikaalista että horisontaalista ohjausta. Vertikaalinen ohjaus toteutuu perusorganisaation puitteissa ja horisontaalinen ohjaus prosesseissa. Tämän ajattelun mukaisesti ohjaustasot voidaan kuvata seuraavasti.

  • Strateginen johtaminen / liiketoiminnan taso / vertikaalinen ohjaus / esimiesohjaus
  • Prosessijohtaminen / prosessien taso / horisontaalinen ohjaus / asiakasohjaus

Oleellista tässä tarkastelumallissa on se, että eri tasojen väliset tulosvastuut ja toimintalogiikat ovat keskenään erilaisia, mutta kunkin tason sisäinen toimintalogiikka ja vastuu ovat suhteellisen yhdenmukaisia. Tästä syystä tämän organisaatiomallin avulla voidaan ymmärtää eri tasojen ohjausvaatimuksia ja kehittää niille yleispäteviä ja tarkoituksenmukaisia ratkaisuja.

Prosessijohtamisen sisältö[muokkaa | muokkaa wikitekstiä]

Liiketoimintatasolla ohjaus on luonteeltaan strategista, yrityksen suorituskykyä muuttavaa. Se toteutetaan usein hankkeina vertikaaliseen esimiesohjaukseen perustuen. Prosessitasolla ohjaus on luonteeltaan operatiivista, luotua suorituskykyä hyödyntävää. Se toteutetaan toistuvissa prosesseissa asiakasohjaukseen perustuen.

Liiketoimintatason tulosvastuu on vahvasti strategiapainotteinen ja tarkoittaa vanhaa sanontaa käyttäen, että organisaation on tehtävä oikeita asioita. Strateginen vastuu on edellytysten luomista suorituskykyiselle toiminnalle. Se on vastuuta osaamisen kertymisestä organisaatioon, aineellisista ja aineettomista resursseista, oikeista tuotekehitysvalinnoista, oikeista prosessivalinnoista jne. Liiketoimintatason tavoitteena on varmistaa suorituskykyiset aineettomat ja aineelliset tuotantovälineet. Liiketoiminnan ohjauksessa operoidaan hierarkkisessa perusorganisaatiossa, joka on tyypillisesti yhdistelmä perinteisistä organisaatiorakenteista.

  • Tulosyksikköorganisaatio
  • Toiminto-organisaatio
  • Alueorganisaatio
  • Tuoteorganisaatio
  • Matriisiorganisaatio

Liiketoiminnan ohjaus on vertikaalista esimiesohjausta, joka tarkoittaa vertikaalista arvoketjua. Vertikaalinenkin arvoketju koostuu rinnakkaisista ja peräkkäisistä toiminnoista. Yksittäisten toimintojen tehtävä ja arviointikriteeri on lisäarvon tuotto kokonaisuudelle. Vertikaalisessa ohjauksessa tuo kokonaisuus on usein kehitys- tai strategiahanke, jonka tehtävänä on parantaa liiketoiminnan suorituskykyä. Kehitys- ja strategiahankkeiden ohjauksen tekee vaativaksi se, että niiden taloudellinen menestys voidaan todeta yleensä kaukana tulevaisuudessa, kun menestys testataan markkinoilla kilpailuolosuhteissa. Tästä syytä kehitys- ja strategiahankkeita on kyettävä ohjaamaan reaaliprosessin fyysisin suurein.

Vastuu liiketoiminnasta on laajin vastuu ja se sisältää myös vastuut prosessien ja yksilöiden onnistumisesta. Vertikaalisen organisaation tehtävä on toteuttaa työnjako, erikoistuminen ja huolehtia aineelliset resurssit sekä kumulatiivisen osaamisen kertyminen organisaatioon tarkoituksenmukaisella tavalla. Prosessien tehtävänä on tehdä näistä aineksista konkreettisia tuloksia. Vertikaaliselle organisaatiolle on ominaista hierarkkinen rakenne, jossa ovat organisaation fyysiset resurssit ja osaaminen.

Päätösprosessit vertikaalisen arvoketjun suunnassa ovat luonteeltaan strategisia, strategisiin valmiuksiin, suorituskykyyn ja toiminnan rakenteisiin liittyviä. Strategisen johtamisen tulokset ovat luonteeltaan sekä fundamentaalisia että potentiaalisia. Ne ovat fundamentti eli perusta hyville suorituksille. Operatiivisen toiminnan onnistuminen on kiinni niistä perustuksista, joiden pohjalta toteutukseen ryhdytään. Strategisen johtamisen tulokset ovat luonteeltaan myös potentiaalista, jota kuvaavat termit suorituskyky ja kyvykkyys. Ne pitää realisoida operatiivisen toiminnan kautta ennen kuin lopulliset tavoitteet on saavutettu.

Yrityksen suorituskyvyn realisointi tuloksiksi tapahtuu suoritusten eli prosessien kautta. Prosessit ja osaprosessit ovat niitä työtapahtumien sarjoja, jotka virtaavat horisontaalisesti vertikaalisen tehtäväorganisaation läpi. Prosessi on luonteeltaan dynaaminen tapahtumien sarja toimittajilta asiakkaille, jossa keskeistä on asiakasohjaus. Prosessitason vastuu verrattuna liiketoiminnan tasoon on selvästi operatiivisempi ja merkitsee yleisesti prosessien hyvää hallintaa. Prosessien on sujuttava oikein ja ajallaan. Prosessien onnistumisen kriteeri on prosessin menestys, jonka mittari on prosessin tuottama lisäarvo. Vaikka yrityksen suorituskyky rakennetaan sen tuotantovälineisiin, voidaan todellinen tilannekohtainen suorituskyky todeta vai prosesseissa. Yrityksen suorituskyvyn mitta on reaaliprosessin suhteellinen lisäarvo eli tuottavuus.

Prosessiorganisaation yhteistoimintamuoto on verkkomainen, joustavasti syntyvä, ei välttämättä säännönmukainen yhteistoiminta-asetelma. Ohjauksen kannalta on oleellista, että yhteistoimintatavoitteiden integrointi mihin tahansa suuntaan voidaan toteuttaa joustavasti, ja näin päätetyille tavoitteille voidaan antaa niille kuuluva painoarvo. Prosessijohtamisessa organisaatio voidaan nähdä joukkona pienryhmiä, tiimejä, jotka vastaavat prosesseista. Organisaation toiminnassa tiimin jäsenten erityisosaamisen on määrä tulostua yhteistoiminnan kautta. Tälle tuloskäsitteelle on monta synonyymiä; joukkuetulos, yhteistoimintatulos, vuorovaikutustulos ja synergiatulos.

Hyvän yhteistoiminnan peruslähtökohta on menettelyn ja jakamisen oikeudenmukaisuus. Oikeudenmukaisuus on oleellinen edellytys aidon henkilökohtaisen tulosvastuun ottamisessa ja kantamisessa. Onnistuminen tässä suhteessa näkyy hyvässä koordinaatiossa, sitoutumisessa, joustavuudessa ja siten tuloksellisuudessa. Kun tällainen tapa toimia onnistuu hyvin, voidaan toiminnasta antaa seuraavanlaisia kuvauksia.

  • Yksilöiden tulosvastuut on kytketty prosessin ja siten tiimin kokonaistilanteeseen. Ne voidaan tarvittaessa sopia nopeastikin uudelleen ja sovittaa yhteen muiden tiimin jäsenten vastuiden kanssa.
  • Yksilön toteuttamat toimet muodostavat sen kontribuution, jolla yksilö pyrkii vaikuttamaan vastuullaan oleviin yhteistoiminnan tuloksiin.
  • Yksilö kytketään tulosvastuuseen tilannelähtöisesti erityisosaamisensa perusteella. Tieto tietyn asian kaupallisesta tai teknillisestä merkityksestä lisäarvon tuottamisessa voi sijaita missä tahansa organisaation prosessissa. Tästä prosessista voi tulla erityisosaamisen takia hetkellisesti toimivallan ja viestinnän keskus.
  • Henkilö on sitoutunut enemmän prosessiin kuin esimieheen.
  • Työn tuloksellisuutta seurataan ja arvioidaan ryhmän sisäisesti sopimien kriteerien avulla.

Lähteet[muokkaa | muokkaa wikitekstiä]

  • Drucker, P.: The Practice of Management. Harper & Brothers, 1954.
  • Hannus, J.: Prosessijohtaminen. HM&V Research Oy, 1993.
  • Porter, M. E.: Comptitive Advantage. The Free Press, 1985.
  • Rummler, G.A. & Brache, A.P.: Improving Performance. Jossey-Bass Publisher, 1990.
  • Saari, S.: Tulosmatriisiohjaus. Ominaisuudet käyttö. Miten saada halutut asiat tehdyksi organisaatiossa?. MIDO Oy, 2004.
  • Santalainen,T & Voutilainen, E. & Porenne, P.: Tulosjohtaminen uudistuu ja uudistaa. Weilin & Göös, 1987.

Aiheesta muualla[muokkaa | muokkaa wikitekstiä]