Prosessiteoriat (motivaatio)

Prosessiteoriat ovat motivaatioteorioita, joissa analysoidaan, miten ihminen saadaan liikkeelle, miten liikettä pidetään yllä, miten sitä ohjataan ja miten se saadaan päättymään.

Ihmiset tulkitsevat ja havaitsevat tilanteita yksilöllisesti ja heille muodostuu erilaisia odotuksia näiden pohjalta. Prosessiteoriat kuvailevat näitä yksilöllisiä eroja reagoinnissa ulkoisiin ja sisäisiin tekijöihin. Prosessiteoriat kuvailevat ja analysoivat, miten ihminen saadaan liikkeelle, miten liikettä pidetään yllä, miten sitä ohjataan ja miten se saadaan päättymään.

Victor Vroomin odotusarvoteoria

Victor Vroom loi odotusarvoteorian vuonna 1965 ja hänen jälkeensä teoriaa ovat jatkaneet ja kehittäneet edelleen Porter & Lawler sekä Bandura. Odotusarvoteoria on yksi käytetyimmistä motivaatioteorioista yritysmaailmassa. Erityisesti sitä on käytetty yrityksen palkkiojärjestelmien suunnittelemisessa. Odotusarvoteorioiden mukaan ihminen motivoituu, jos tehtävästä suoriutuminen tuottaa hänelle toivotun palkkion tai hyödyn (välinearvo). Saatavan palkkion ei pidä olla liian helposti eikä vaikeasti saavutettava (odotustarvo). Jos ihminen arvostaa suorituksesta saatavaa palkkiota, sisältyy siihen myös yllykearvo. Odotusarvoteorian mukaan ihmisten motivaatio on tietoista ja järkiperusteista ja sen voimakkuus riippuu siitä, miten he kokevat suorituksesta saatavan hyödyn ja palkkion houkuttelevuuden. Yksinkertaisesti teorian mukaan; työntekijä motivoituu tekemään korkeatasoisen työsuorituksen, jos yrittämisestä seuraa hyvä työsuoritus ja siitä saa palkkion. Palkkio voi olla bonus, palkan korotus, ylennys ja se tyydyttää työntekijän henkilökohtaiset tavoitteet. Tämän vuoksi teoria tarkastelee kolmea päätekijää: (Robbins 2000,171 - 173; Viitala 2004, 158 – 159; Hersey 1996, 37)

Odotusarvoteoria auttaa selittämään, miksi monetkaan työntekijät eivät ole motivoituneita työssään ja tekevät vain minimimäärän. Jotta henkilö olisi erittäin motivoitunut, hänen pitää uskoa omiin kykyihinsä ja vaikutusvoimaansa. Jos hän ei usko voivansa parantaa työsuoritustaan, ei hän myöskään ponnistele sen eteen. Sama pätee palkkioihin. Jos lisäponnistelut eivät tuota työntekijälle mitään lisäarvoa, ei hän myöskään lisää työsuoritustaan. Jos saatava palkkio ei ole realistisesti saatavilla tai sillä ei ole arvoa työntekijälle, se ei myöskään lisää motivaatiota. Lisäksi jokainen työntekijä arvostaa palkkioita eri tavalla. Jollekin saatu arvostus on tärkeämpää kuin taloudelliset palkkiot. (Robbins 2000, 171 -173; Viitala 2004, 158 - 159; Hersey 1996, 37)

Teoriasta voidaan johtaa kolme teesiä toimintaan aktivoivan motivaation lähteistä: 1. Usko siihen, että tavoite on mahdollista saavuttaa. 2. Usko tavoitteen arvoon ja merkitykseen. 3. Usko siihen, että ponnistus tuottaa palkkion. (Viitala 2004, 155)

Adamsin tasapainoteoria

Adamsin tasapainoteoriassa ihminen hakee toiminnassaan oikeudenmukaisuutta. Hän vertailee omaa panos/tuotos-suhdetta muiden ihmisten vastaaviin. Hän vertailee muiden ihmisten ja omien panostensa, yrittämisen, koulutuksen ja kokemuksen suhdetta saatuun vastikkeeseen, joka muodostuu palkasta ja muista taloudellisista hyödyistä, asemasta ja arvostuksesta. Ihminen vertailee tasapainoa neljällä eri tavalla:

1. itseä-sisältä: Työntekijän omia kokemuksia organisaation sisällä eri tehtävissä. 2. itseä-ulkopuolella: Työntekijän omia kokemuksia ja tilanteita organisaation ulkopuolelta. 3. muut-sisältä: Muiden yksilöiden ja ryhmien vertailu samassa organisaatiossa. 4. muut-ulkopuolella: Muiden yksilöiden ja ryhmien vertailu muissa organisaatioissa. (Robbins 2000, 169 – 171; Viitala 2004, 159)

Työntekijä voi verrata itseänsä itseensä, ystäviinsä, naapureihin, työkavereihin ja muihin työn-tekijöihin. Työntekijä voi kokea itsensä joko alipalkituksi, oikeudenmukaisesti palkituksi tai ylipalkituksi. Jos työntekijä kokee tilanteen epäoikeudenmukaiseksi, hän pyrkii tasapainottamaan tilanteen Adamsin mukaan jollakin seuraavista vaihtoehdoista: 1. työpanosten sovitus: työponnistusten lisääminen tai vähentäminen. 2. palkkioiden sovitus: huononnetaan laatua ja tehdään lisää sitä, mistä palkitaan. 3. vääristämällä havaintoja itsestä: ”Luulin aikaisemmin työskenteleväni keskinkertaisesti, mutta työskentelenkin muita enemmän”. 4. vääristämällä havaintoja muista: ”Ei se Matin työ olekaan niin hyvä kuin aikaisemmin luulin”. 5. vertausryhmän vaihto: ”En ehkä ansaitse yhtä paljon kuin veljeni, mutta paljon enemmän kuin isäni”. 6. kentän vaihto: työpaikan vaihto. (Robbins 2000, 169 -171; Viitala 2004, 159)

Adamsin teorian mukaan työntekijä vertailee panos/tuotos-suhteen (distributive justice) tasapainoa, palkkioiden määräytymisperusteita (precedural justice) sekä kohteluaan ylipäätänsä työpaikalla. (interactional justice) (Robbins 2000, 169 - 171; Viitala 2004, 159)

Edwin Locken päämääräteoria

Edwin A. Locke aloitti motivaatiotutkimukset 1960-luvulla ja jatkoi niitä kolmekymmentä vuotta. Tutkimukset saivat alkunsa Aristoteleen mietteistä ”tarkoitus aiheuttaa toiminnan”. Locken päämääräteoria on yksi käytetyimmistä motivaatioteorioista yrityksissä, koska se on kaikista validein. Locken mukaan työntekijät motivoituvat selkeistä tavoitteista ja selkeästä ja tarkoituksenmukaisesta palautteesta. Työskentely selkeää tavoitetta kohti lisää suoritusta ja sitoutumista. (Robbins 2000, 166-167; Ruohotie 1998, 55-57)

Locken tutkimukset osoittivat tehtävän vaikeuden ja selkeyden vaikuttavan suuresti ihmisten suoritukseen. Haastavat ja selkeät tavoitteet johtavat parempiin suorituksiin kuin helpot ja epäselvät tavoitteet. Tavoitteiden ei tule olla esimerkiksi seuraavanlaisia: ”Tee parhaasi” ja ”Yritä kovaa”, vaan parempi motivoida selkeillä tavoitteilla kuten ”Ole parempi kuin viimeksi” tai ”Tee vähintään 80 % oikein”. (Robbins 2000, 166-167; Ruohotie 1998, 55-57)

Locken mukaan tavoitteiden asettamisessa tulee ottaa huomioon viisi pääperiaatetta:

1.selkeys (clarity) Selkeät tavoitteet ovat mitattavia, yksiselitteisiä ja käytännöllisiä. Kun tavoite on selkeä, täsmällinen ja aika rajattu, on helpompi tietää, mistä käyttäytymisestä palkitaan ja mitä odotetaan. Jos tavoite on epäselvä tai yleinen ”Tee parhaasi”, on sillä rajallinen motivointivaikutus. (Robbins 2000, 166 - 167; Ruohotie 1998, 55 - 57)

2. haastavuus (challenge) Yksi tärkeimmistä motivoivan tavoitteen tekijöistä on sen haastavuus. Ihmiset ovat usein motivoituneita aikaansaannoksistaan ja arvioivat tehtäviä sen mukaan, saako niistä saavuttamisen iloa. Tehtävä ei saa myöskään olla liian haastava ja sen pitää olla realistisesti saavutettava. (Robbins 2000, 166 - 167; Ruohotie 1998, 55 - 57)

3. sitovuus (commitment) Työntekijät sitoutuvat helpommin tavoitteisiin, jos he ovat mukana luomassa tavoitteita. Tavoitteiden asettamisessa pitäisi käyttää työntekijöitä osallistavia menetelmiä, ja kun työntekijä on samaa mieltä tavoitteista, hän sitoutuu niihin paremmin. Ihmisen sitoutumisen asteesta voidaan huomata, miten tavoittelemisen arvoisena hän pitää tavoitetta. (Robbins 2000, 166 -167; Ruohotie 1998, 55 - 57)

4. palaute (feedback) Hyvän tavoiteohjelman lisäksi tarvitaan palautetta. Palaute tarjoaa mahdollisuuden selvittää odotukset, asettaa tehtävän vaikeustaso ja saada tunnustusta työstä. On tärkeätä asettaa kiintopisteitä, jotta yksilö voi seurata omaa suoritustaan työn aikana. (Robbins 2000, 166 -167; Ruo-hotie 1998, 55 - 57)

5. monimutkaisuus (task complexity) Silloin kun työt ovat erittäin monimutkaisia, täytyy pitää huolta, ettei työstä tule liian ylitsepääsemätön ja antaa aikaa parantaa suoritusta ja tutustua tavoitteisiin. Kompleksinen tehtävä saattaa haitata suoritusta, jos oppiminen on alkuvaiheessa, tehtävä edellyttää keksimistä tai suoritukseen kohdistuu painetta. (Robbins 2000, 166 -167; Ruohotie 1998, 55 - 57)

Lähteet

• Hagemann G. 1991, Motivoinnin taito, Weilin Göös
• Heikkilä T. 2004, Tilastollinen tutkimus, 5 painos, Edita Publishing Oy, Helsinki
• Hersey P. 1996, Managment of organizational behaviour, 7 painos, Simon A & Schuster Company, New Yersey
• Herzberg F. 2003, Harvard Business review on motivating people, HB school publishing cor-poration
• Hirsjärvi S. – Hurme Helena 1980, Teemahaastattelu, Tammer-Paino Oy, Tampere
• Juuti, P. 1987 Työpaikan ilmapiiri, Helsinki, Ammatinedistämislaitos
• Kauhanen J. 2006, Henkilöstövoimavarojen johtaminen, wsoy, 3.painos 99-104
• Maslow A. H. 1954, Motivation and Personality, Universal Container Corporation, Second edition
• Myers, M. S. 1970. Every Employee a Manager. More Meaningful Work Through Job En-richment. New York: McGraw Hill
• Niermeyer R. & Seyffert M. 2004, Motivaatio, Oy Rastor Ab, Helsinki
• Peltonen M. – Ruohotie P. 1987, Menetelmiä työhalun parantamiseksi, Otava. n:o 4. Keuruu
• Piili M. 2006, Esimiestyön avaimet; Ihmisen kohtaaminen ohjaaminen, Gummerrus Kirjapaino Oy, Jyväskylä.
• Robbins P. S. 2000, Organizational Behaviour, 9 painos, Prentice-Hall inc, New Jersey
• Robbins P. S. 2001, Organizational Behaviour, Prentice-Hall inc, New Jersey
• Ruohotie P. 1998, Motivaatio, tahto ja oppiminen, Oy Edita Ab, Helsinki
• Viitala R. 2004, Henkilöstöjohtaminen, Edita Prima Oy, Helsinki, 4 painos