Työmotivaatio

Wikipedia
Loikkaa: valikkoon, hakuun

Motivaatioteoriat ovat pyrkineet löytämään ratkaisuja ihmisen motivointiin jo vuosikymmenien ajan tehokkaamman työnteon saavuttamiseksi. Työmotivaatiota ei kuitenkaan pysty selittämään täysin yhdelläkään motivaatioteorialla, mutta niitä ei kuitenkaan voi sivuuttaa ja ne ovat hyviä johtamisen työvälineitä pyrittäessä ymmärtämään, mikä ihmistä motivoi. Motivaatioteorioita yhdistelemällä saadaan tekijäryhmät, jotka vaikuttavat työmotivaatioon. Porter ja Miles (1974) kokosivat joukon tekijöitä, jotka vaikuttavat työorganisaatiossa työmotivaatioon: työntekijän persoonallisuus, työn ominaisuudet, työympäristö. Elämänkaariteorioiden mukaan voidaan vielä joukkoon lisätä elämänvaihe. (Viitala 2004, 150 -154; Ruohotie 1998, 22 - 24)

Motivaatioteoriat


Työntekijän persoonallisuus[muokkaa | muokkaa wikitekstiä]

Monien tutkimuksien mukaan persoonallisuus on yksi merkittävimmistä tekijöistä, joka selittää erilaisuutta suoritusten ja ponnistusten tasossa. Erityisesti työmotivaatioon vaikuttavia persoonallisuustekijöitä ovat ihmisten mielenkiinnon kohteet, asenteet työtä ja itseään kohtaan ja erilaiset tarpeet. (Viitala 2004, 150 -154; Ruohotie 1998, 22 - 24)

Ihmisen mielenkiinnon kohde näyttää tarkkaavaisuuden suuntaan, ja työntekijän mielenkiinnosta riippuu se, miten ulkoinen ärsyke vaikuttaa hänen käyttäytymiseensä. Ihmistä, joka ei ole kiinnostunut omasta työstänsä tai joka kokee jopa vastenmielisyyttä omaa työtänsä kohtaan, on äärimmäisen vaikea motivoida. Tällainen työntekijä heijastaa usein negatiivisia vaikutuksia koko työyhteisöön. Tällaisia ihmisiä tulisikin kouluttaa tai kannustaa siirtymään muihin tehtäviin. (Viitala 2004, 150 - 154; Ruohotie 1998, 22 - 24)

Asenteet määräävät ihmisen suoritusmotivaatiota. Hyvin asennoitunut työntekijä tarttuu ripeästi työhönsä ja ponnistelee työssään. Ihmisen asenteet itseänsä kohtaan vaikuttavat myös työntekijän suoritukseen. Jos hän kokee itsensä epäonnistujaksi tai on epävarma itsestänsä, se alentaa työsuorituksen tasoa ja tulokset jäävät heikoksi, mikä vahvistaa negatiivista minäkuvaa. (Viitala 2004, 150 -154; Ruohotie 1998, 22 - 24)

Tarpeet ovat ihmisen sisäinen epätasapainotila, mikä saa ihmisen toimimaan määrätyllä tavalla tarpeidensa tyydyttämiseksi. Tarpeista on tehty lukuisia tutkimuksia ja motivaatioteorioita joista on lisää luvussa ”Tarveteoria”. (Viitala 2004, 150–154; Ruohotie 1998, 22–24)

Työn ominaisuudet[muokkaa | muokkaa wikitekstiä]

Viitalan mukaan hyvä työ on riittävän haastavaa, siinä on saavutettavissa olevat palkkiot, hyväksytyt tavoitteet ja työympäristö on hyvä. Itse työn tulisi olla tarkoituksenmukaista ja työ tulisi nähdä osana tärkeämpää isoa kokonaisuutta, koska ihminen luonnostaan pyrkii löytämään selityksiä ja tarkoitusta omalle tekemiselleen. Hackman ja Oldham (1975) kehittivät viisitasoisen teorian kuvaamaan työn ominaisuuksien vaikutuksia työmotivaatioon, työsuoritukseen, työtyytyväisyyteen sekä poissaoloihin ja henkilöstön vaihtuvuuteen. Kun ihminen viihtyy hyvin työssään ja saavuttaa parhaat tulokset, hän kokee työnsä mielekkääksi, tuntee vastuuta työnsä tuloksista ja on tietoinen toimintojensa todellisista tuloksista. Tämä edellyttää työltä tiettyjä ominaisuuksia, joita ovat:

1. Työn vaatimien taitojen moninaisuus

Yleensä työ on mielekästä silloin, kun se on vaativaa ja edellyttää kykyjen ja taitojen käyttöä melkein äärirajoille asti. Liian yksinkertainen tai liian monimutkainen työ ei ole kannustavaa. Kaikista vähiten kannustaa yksinkertainen työ, koska se ei edellytä kykyjen käyttöä. Työ saattaa olla myös liian monimutkaista ja silloin työntekijä turhautuu ja tuntee vastenmielisyyttä työtä kohtaan.

2. Työtehtävän sisällön mielekkyys

Työkokonaisuuden suorittaminen näkyvin tuloksin alusta loppuun on usein mielekkäämpää kuin osatyösuorituksen tekeminen. Työn tulisi olla syklisesti kokonainen ja sisältää suunnittelua, toteuttamista, arviointia, tulosten tarkastamista ja organisointia. Lisäksi sen tulisi olla hierarkkisesti kokonainen ja sisältää luovia älyllisiä tehtäviä sekä toisaalta rutiininomaisia tehtäviä.

3. Työn merkityksellisyys

Ihminen kokee työnsä mielekkääksi, jos sillä on jokin merkitys muille ihmisille tai organisaatiolle. Edes huippupalkalla täysin turhauttavaa työtä ei jaksa tehdä kukaan.

4. Mahdollisuus itsenäiseen toimintaan

Silloin kun työntekijällä on mahdollisuus suunnitella omat aikataulunsa, työmenetelmänsä ja asettaa tavoitteensa, on työ itsenäistä ja lisää se näin yksilön vastuuntuntoa omasta työstänsä.

5. Palaute ja vuorovaikutus

Työn tulee mahdollistaa vuorovaikutus muiden ihmisten kanssa ja työntekijän tulee saada tieto, miten hyvin hän on onnistunut suorituksissaan. Työ itsessään voi myös tuottaa suoraa tietoa työn tuloksista.

Edellä mainituista tekijöistä kolme ensimmäistä kertovat, miten mielekkääksi työ koetaan. Neljäs kertoo, missä määrin yksilö itse kokee olevansa vastuussa tekemisistään, ja viides kertoo, missä määrin yksilö on tietoinen oman toimintansa tehokkuudesta. Silloin kun työ vastaa ihmisen sisäisiä kiinnostuksenkohteita, sopii arvomaailmaan ja persoonallisuustyyppiin, on helppoa olla sitoutunut ja motivoitunut. Hagmanin ja Oldhamin (1975) mallin lisäksi tulee huomata, että ihmiset ovat erilaisia ja arvostavat eri asioita työssä. Eivät kaikki halua haastavaa ja monipuolista työtä, muistuttaa Robbins. Osa ihmisistä haluaa mieluiten käyttää energiansa työn ulkopuolella ja tehdä helppoa työtä. Sen takia on hyvä pyrkiä kartoittamaan rekrytointivaiheessa ihmisten asenteet, arvot, tarpeet ja ovatko he kunnianhimoisia ja kasvutarpeita tyydyttäviä ihmisiä. (Ruohotie 1987, 75 – 76; Viitala 2004, 150 - 164; Robbins 2000, 446 - 449)

Ihmisten käsitys työstä on täysin henkilökohtainen; joku pitää työtä erittäin mielenkiintoisena ja haastavana, kun taas toinen saattaa ajatella samasta työstä päinvastoin ja heidän molempien ajatukset vaikuttavat toisiinsa. Tästä ihmisten vuorovaikutuksen vaikutuksesta työasenteisiin selittää teoria SIP ”social information processing model”. Teorian mukaan työntekijät omaksuvat asenteet ja käyttäytymisen ihmisiltä joiden kanssa he ovat tekemisissä, kuten työkavereilta, esimiehiltä, kavereilta, perheeltä ja asiakkailta. Robbins esitti tästä hyvän esimerkin työntekijästä, joka aloitti uudessa työpaikassa erittäin motivoituneena. Työntekijä piti työtä hyvänä, monipuolisena, ja siitä saatava palkka oli hyvä. Kuitenkin työntekijän motivaatio laski heti kahden viikon jälkeen rajusti, vaikka työ oli ollut sitä ennen erittäin motivoiva. Kyseisessä tapauksessa työntekijän motivaatio oli laskenut, koska työkaverit eivät arvostaneet työtänsä, pitivät sitä tylsänä ja haukkuivat esimiehiänsä. Useat tutkimukset ovat vahvistaneet, että työkaverit ja esimiehet pystyvät manipuloimaan muiden motivaatiota ja työtyytyväisyyttä omilla mielipiteillänsä. Uudet työntekijät omaksuvat vaikutteet vanhempia työntekijöitä helpommin. (Ruohotie 1987, 75 - 76; Viitala 2004, 150 - 164; Robbins 2000, 446 - 449)

Saavutukset[muokkaa | muokkaa wikitekstiä]

Kaikki ihmiset ovat tyytyväisiä saavutettuaan jotakin. Normaalipäivän aikana on useita pieniä saavutuksia, jotka antavat pienen henkilökohtaisen tyydytyksen tunteen. On myös muita paljon isompia tavoitteita, joiden saavuttaminen tuntuu paljon paremmalta.

Forsythin mukaan saavuttamisen tunne on suhteellista. Välillä pienten tavoitteiden saavuttaminen on suhteettoman suurta ja isompien kokonaisuuksien suorittaminen suhteettoman pientä. Forsythin mukaan työntekijöille tulee tarjota kunnolliset kiintopisteet ja mittarit joihin verrata omaa suoritustaan, jotta suhteellisuudentaju säilyy ja työntekijät saavat todellisen tiedon suorituksiensa laajuudesta. Tavoitteet ovat virallisina ja epävirallisina osana tätä ja ne voidaan kytkeä ihan mihin tahansa työhön. Virallisina tavoitteina voivat olla myyntiluvut, asiakastyytyväisyys, laatu, nopeus, tehokkuus ja muut mitattavat asiat. Tehtävät, jotka eivät anna mahdollisuutta kokea tunnetta ”olen tehnyt työni hyvin”, ovat aina vähemmän tyydyttäviä. Jos työssä ei ole selviä tavoitteita, työntekijät alkavat keksiä niitä ja tässä piilee aina mahdollisuus, että ne eivät ole yrityksen edun mukaisia. Kuten esimerkiksi työntekijän asettama määrällinen tavoite ”Taas 20 tehtyä!” ja samalla laatu unohtuu. Työssä jossa ei voida asettaa selkeitä tavoitteita, on tärkeätä esimiehen asettaa sellaisia tavoitteita, kuin että ”Huomenna tehdään vielä vähän paremmin!”. Saavuttamisen tunne on Herzbergin mukaan tärkein motivaattori ja näin ollen myös kaikista hyödyllisin. (Forsyth 2000, 38 - 39)

Tunnustus[muokkaa | muokkaa wikitekstiä]

Saavuttamisen tunne on tärkeätä ja ihmiset pitävät siitä ja se on tärkeä osa työtyytyväisyyttä. Saavuttaminen ei kuitenkaan ole yksinään riittävä motivaattori, vaan ihmiset haluavat saada tunnustusta saavutuksistaan. Tunnustuksien jakaminen on tärkeä osa hyvää johtamista. Se voi olla pieni ja hetkellinen, esimerkiksi vain sanat ”Hyvin tehty!” tai ”Loistavaa!”. Vaihtoehtoisesti tunnustus voi olla myös suurempaa ja käsin kosketeltavaa kuten palkan korotus, ylennys tai jokin muu näiden ääripäiden välistä. Herzbergin mukaan tunnustus on toiseksi tärkein motivaattori työmotivaatiossa. (Forsyth 2000, 40 - 42)

Eteneminen ja kehittyminen[muokkaa | muokkaa wikitekstiä]

Pekka Ruohotien mukaan ura ei ole enää hierarkkinen portaikko yhdessä yrityksessä. Urapolku on läpi elämän jatkuva tehtävien sarja eri yrityksissä. Se kuvaa nykyään henkilön koko ammatillista osaamista. Scheinin (1987) mukaan ihmisten työuraa ohjaavat erilaiset ura-ankkurit, jotka määräävät yksilön suunnan työelämässä ja vaikuttavat ratkaisevasti uraa koskevissa valinnoissa. Ura-ankkurit ovat ammatillinen minäkäsitys, joka muotoutuu ratkaisevasti urakehityksen alku-vaiheissa. Ne heijastavat yksilön kykyjä, taitoja, motiiveja, asenteita ja arvoja. Erilaisia ura-ankkureita ovat itsenäisyys, erityisosaaminen, haasteellisuus, turvallisuus, palvelu ja omistautuminen, elämäntyyli ja elämän tasapaino, esimiehenä toimiminen ja yrittäjyys. Näiden tekijöiden selvittäminen yksilön kohdalla auttaa ymmärtämään työyhteisössä ihmisten erilaisia intressejä työn ja uran suhteen. (Viitala 2004, 145 – 148; Ruohotie 1998, 93 - 107)

Ihmiset eivät halua tuntea pysyvänsä paikallaan, vaan he haluavat edetä urallaan. Ihmiset kokevat etenemisen mukana tulevat asiat motivoivina (palkka, arvostus, valta). Ylennykset koetaan motivoivina. Titteleiden avulla voidaan luoda ylenemistasot, jotta pystytään ylenemään ja taas ylenemään. Tämä taas on osaamisen tunnustusta ja se toimii hyvin. (Viitala 2004, 145 -148; Ruohotie 1998, 93 - 107)

Työympäristö[muokkaa | muokkaa wikitekstiä]

Työympäristötekijät voidaan jakaa taloudellisiin, fyysisiin ja sosiaalisiin tekijöihin. Työympäristötekijät ovat pääasiassa ulkoisesti välittyviä ja ne tyydyttävät alemman tason tarpeita. Herzberg on luokitellut työympäristötekijät hygieniatekijöiksi. Hänen mukaansa johdolla, kuukausipalkalla, työkavereilla, työolosuhteilla, työpaikan turvallisuudella ja yrityspolitiikalla ei ole suurta motivoivaa vaikutusta, mutta huonosti hoidettuina ne tekevät työntekijät työtyytymättömiksi. (Viitala 2004, 285)

Taloudelliset tekijät[muokkaa | muokkaa wikitekstiä]

Palkkaa pidetään yhtenä keskeisimpänä motivaation lähteistä. Yleisesti ajatellaan ihmisen tekevän töitä vain ansaitakseen elantonsa. Kun työ on henkisesti köyhää tai ruumiillisesti raskasta ja epämiellyttävää, on palkan merkitys suurempi kuin sisäisesti tyydyttävissä työtehtävissä. Viitala toteaa motivaation olevan monisyinen ilmiö, johon vaikuttavat monet tekijät palkan lisäksi. Ching (1977) on huomannut tutkimuksissaan, että perustarpeitaan tyydyttäville ihmisille palkan merkitys on suuri. Mitä suurempi palkka on, sitä vähemmän se merkitsee työntekijälle. Asemalla on huomattu olevan myös samanlainen vaikutus. Työntekijän edetessä ylemmäksi hierarkiatasoilla palkan merkitys työssä vähenee. Korkean suoritustarpeen ihmisillä palkan merkitys on vähäisempi, koska he saavat tyydytyksen sisäisesti. (Viitala 2004, 287; Ruohotie 1987, 44 - 45)

Viitala toteaa palkan hyvien työsuorituksien motivoijana olevan hyvin ongelmallinen. On ihmisiä, jotka selittävät huonon työsuorituksen ja työmotivaation pienellä palkalla, kuitenkaan palkankorotuksella ei ole merkitystä heidän työtehoonsa. Toisaalta on myös ihmisiä, jotka tekevät työnsä sisäisen tarpeen vuoksi aina hyvin palkasta riippumatta. Ruohotie toteaa palkan motivoivan vaikutuksen olevan suhteellinen, koska se tyydyttää tietyntyyppisiä tarpeita paremmin kuin toisia. Näin ollen palkan motivointivaikutus riippuu muun muassa yksilön sisäistämistä arvoista, varallisuudesta ja taloudellisista tarpeista. Ruohotien mukaan palkka on tärkeä kannuste matalapalkkaisille, koska se tyydyttää heidän perustarpeensa ja hyvätuloisille, koska se tyydyttää heidän pätemisen tarpeitaan. (Viitala 2004, 287; Ruohotie 1987, 44 - 45)

Palkan vaikutuksesta motivaatioon on monta mielipidettä eri motivaatioteorioissa. Maslowin tarveteorian mukaan, palkan kannustearvo häviää sen jälkeen, kun elämälle tärkeät fysiologiset tarpeet ja turvallisuuden tarpeet on tyydytetty. Herzberg käsittelee palkkaa lähinnä työtyytymättömyyden poistajana. Hänen mukaansa palkka ei juuri motivoi, mutta alimitoitettuna aiheuttaa paljon työtyytymättömyyttä. Tämä käsitys on varmaan ollut ihan paikallaan Maslowin ja Herzbergin aikana, mutta tämän päivän eri palkkiomuodot ja työmuodot ovat lisänneet palkan merkitystä aivan eri tavalla. Ruohotien mukaan palkan kannustavuus perustuu siihen, että sillä voidaan tyydyttää monia tarpeita. Rahalla ei tyydytetä vain perustarpeita tai turvallisuuden tarpeita. Sillä tyydytetään myös arvostuksen, vallan ja suorituksen tarpeita. Jos palkka sidotaan suoritukseen, siitä tulee suorituksen mittari ja se tyydyttää näin ollen myös sisäistä motivaatiota. Ruohotie toteaa, että rahalla ei kuitenkaan voida tyydyttää itsensä toteuttamisen tarvetta tai yhteen kuulumisen tarvetta, koska sillä ei voi ostaa ystävyyttä, rakkautta tai kiintymystä. Viitala jatkaa palkan eri rooleista, että palkka on myös eräänlainen arvon mitta. Työntekijä myy aikansa ja osaamisensa yritykselle, ja mitä korkeamman korvauksen hän siitä saa, sitä arvokkaammaksi omat panostukset koetaan. Rahan merkitys ja rooli riippuu kolmesta edellytyksestä. Esimerkiksi raha motivoi henkilöä, joka arvostaa rahaa ja on valmis ponnistelemaan sitä saadakseen. Toinen edellytys on, että työntekijä näkee rahapalkkiolla ja työsuorituksella selkeän yhteyden. Logiikan mukaan suoritusten parantuessa tai lisääntyessä myös rahapalkkioiden tulisi kasvaa. Kolmantena edellytyksenä on, että työntekijällä tulee olla mahdollisuus vaikuttaa itse suoritukseensa. On tärkeätä kokea, että itse tehdyillä ponnisteluilla voidaan lopputuloksena saavuttaa suurempi palkkio. (Viitala 2004, 287; Ruohotie 1987, 44-45)

Ruohotie julkaisi kirjassaan tutkimuksen jossa selviteltiin palkkaustapojen vaihtelujen vaikutusta tuottavuuteen, poissaoloihin, vaihtuvuuteen ja työpaikan ilmapiiriin. Seuraava luettelo on yhteenveto 73 eri työpaikalla suoritetuista tutkimuksista. ”1. Kiinteästä palkasta palkkiopalkkaan siirryttäessä - tuotannon tehokkuus nousi keskimäärin 30-40 % - laatutasossa ei tapahtunut keskimäärin muutoksia - poissaolot vähenivät jonkin verran; vaihtuvuutta ei ollut - työpaikan ilmapiiri parani (huomio kohdistui tuotantotuloksiin ja yhteistyö häiriötilanteissa toimi paremmin). 2. Urakkapalkasta kiinteään palkkaan siirryttäessä - tuotannon tehokkuus laski keskimäärin 10-20 % - laatutaso parani 14 %:ssa ja heikkeni 3 %:ssa tapauksista - poissaolojen määrät eivät muuttuneet - työpaikan ilmapiiri tuli rauhallisemmaksi (vastakohtaisuudet vähenivät ja aikaisemmat keskus-telut palkkatasosta, tuotantotuloksista ja häiriöistä suurelta osin loppuivat). 3. Urakkapalkasta palkkiopalkkaan siirryttäessä - tuotannon tehokkuus nousi keskimäärin 10-15 % - laatutaso parani 14 %:ssa tapauksissa - poissaolot ja vaihtuvuus vähenivät jonkin verran - työpaikan ilmapiiri parantui (palkkakeskustelut vähenivät, yhteistyö parantui) yli puolessa tapauksista - palkkio-osan suuruuden ja tehokkuuden kehittymisen välillä ei voitu havaita mitään yhteistä.” (Ruohotie 1987,47)

Sosiaaliset palkkiot[muokkaa | muokkaa wikitekstiä]

Viitala toteaa, että sosiaaliset palkkiot ovat niitä palkitsemiskeinoja, joita ei voida rahassa mitata. Sosiaaliset palkkiot ovat parhaimmillaan sisäisesti välittyneitä ja saavat työntekijän tuntemaan itsensä tärkeäksi ja arvostetuksi työyhteisössä. Sosiaalisia palkkioita ovat työstä saatavat kiitokset ja tunnustukset, sosiaaliset suhteet, statussymbolit ja palaute. Sosiaaliset palkkiot ovat yrityksissä keskeisiä palkitsemiskeinoja, mutta niiden pitää olla johdonmukaisia ja oikeudenmukaisia. Väärin jaetut palkkiot, joilla tehdään näkyviä arvoeroja muihin työntekijöihin, eivät välttämättä edistä organisaation etuja. Työntekijöitä voidaan esimerkiksi valita organisaation edustajiksi, se motivoi työntekijöitä Viitalan mukaan. Sillä on tärkeä psykologinen merkitys, koska työntekijä joutuu ajattelemaan suhdettaan organisaatioon uudesta näkökulmasta. (Viitala 2004, 286)

Radion tiedeuutisten mukaan, juuri tehdyssä tutkimuksessa Japanissa ja Yhdysvalloissa on todettu, että rahan voittaminen ja itsensä tunteminen sosiaalisesti arvostetuksi, tuottavat aivoissa samanlaisen vasteen. Tutkimuksessa todettiin että sosiaaliset palkkiot ovat yhtä arvokkaita kuin materiaaliset palkkiot. (Neuron 2008)

1. Taloudelliset ja fyysiset ympäristön kannusteet motivoivat pääasiassa ulkoisesti. On myös mahdollista, että ne motivoivat sisäisesti, jos ne sidotaan suoritukseen. Lisäksi on erilaisia ihmisiä, jotka nauttivat rahan lisääntymisestä eivätkä sen kuluttamisesta.

2. Vuorovaikutuskannusteet voivat olla ulkoisesti ja sisäisesti motivoivia. Ihmiset ovat luonnostaan sosiaalisia ja haluavat kokea hyväksytyksi tulemista ja sosiaalista kanssakäymistä. Nämä tekijät ovat sisäisesti motivoivia. Pekka Ruohotie toteaa ihmisten olevan myös ystävällisiä saadakseen jotakin hyötyä. Työpaikalla alaiset voivat olla esimiehelle mieliksi, kun suorituksia arvioidaan ja esimiehet voivat olla myötämielisiä halutessaan alaistensa hyväksynnän. Ystävyyteen ja ryhmään tähtäävä käyttäytyminen on sisäisesti motivoitunutta toimintaa. Ulkoisesti motivoitunutta on organisaatiorakenteen, johtamistyylin ja ryhmäkiinteyden vaikutus yksilöiden ja ryhmien keskinäiseen vuorovaikutukseen.

3. Tehtäväkannusteet ovat pääosin sisäisesti motivoivia. Haasteellinen ja mielenkiintoinen työ motivoi ihmiset työskentelemään enemmän kuin heiltä odotetaan. Kun työ vastaa kykyjä ja sitä arvostetaan, se johtaa kovempiin ponnistuksiin. (Ruohotie 1998, 41)

Työolosuhteet[muokkaa | muokkaa wikitekstiä]

Tuottavuus ja tehokkuus tulevat siitä, miten ihmiset työskentelevät ja ihmisten työntekoon vaikuttavat suoraan työolosuhteet. Tilat, laitteet ja kaikki ilmastoinnista työtuolin mukavuuteen vaikuttavat työnteon tehokkuuteen. Työolosuhteiden tulee olla turvalliset ja mahdollistaa hyvä suoritus. Herzbergin mukaan huonot työtilat aiheuttavat työtyytymättömyyttä ja alentavat näin työmotivaatiota. Forsythin mukaan, kukaan ei myöskään pidä turhasta hallinnollisesta työstä, eikä byrokratiasta, jos se rasittaa työntekoa tai ei ole oikeudenmukaista, kun esimerkiksi yrityksessä laaditaan kontrollijärjestelmiä ja täytettäviä lomakkeita täytettäväksi. Tarkoituksen pitää olla selvä eivätkä ne saa haitata liikaa työntekoa. Laadittuja järjestelmiä ja menetelmiä tulee seurata ja valvoa, jotta ne pysyvät ajantasaisina eivätkä laske motivaatiota. Ihmiset eivät halua tehdä asioita, joilla ei ole tarkoitusta. (Forsyth 2000, 25 - 35; Robbins 2000, 458)

Työturvallisuus pääosin motivoi, mutta joillekin työntekijöille sillä on ei-motivoiva vaikutus, koska jotkut ihmiset haluavat ottaa enemmän riskejä, jos riskillä on mahdollista saada suurempia palkkioita. Yleensä ihmiset kuitenkin haluavat kokea olonsa turvalliseksi. Silloin kun ihmiset kokevat itsensä uhatuiksi tai turvattomiksi, he eivät ole motivoituneita. Forsythin mukaan, ihmiset kokevat olonsa tuvalliseksi, kun tavoitteet ovat selkeät ja kommunikointi on avointa. Hänen mukaansa työntekijöiden tulee tietää, mitä on tulossa ja miten tavoitteita mitataan. Esimiesten tulee olla päättäväisiä ja välttää turhaa salailua. (Forsyth 2000, 37)

Parasta johtamistapaa on pyritty löytämään ja tarvetta asian tutkimiseen on ollut, mutta tutki-mukset ovat osoittaneet, että ei ole vain yhtä ainoata oikeaa johtamistapaa. Pekka Ruohotie toteaa, että paras johtamistapa vaihtelee tarpeiden ja tilanteiden mukaan ja tehokas johtaja pystyy mukautumaan sen mukaisesti. Hersley ja Blanchard ovat todenneet, että mitä enemmän esimies mukautuu alaisten ja tilanteiden mukaan, sitä paremmin hän pystyy saavuttamaan omat ja organisaation tavoitteet. (Ruohotie 1987, 62; Robbins 2001, 207 - 208)

Robbins toteaa, että työntekijöiden motivointi on yksilöllistä. Hän jakoi eri johtamistyylit alaisten mukaan, eli ovatko he esimerkiksi korkeasti koulutettuja asiantuntijoita vai liukuhihnatyöntekijöitä ja niin edelleen. Jokaisessa tilanteessa ja ammatissa johtamistyylit vaihtelevat. Robbins pitää tärkeänä, että esimiehet huomaavat yksilölliset erot organisaatiossa. Jokaisella työntekijällä on yksilölliset arvot ja tarpeet. Esimiehen tulee käyttää aikaa näiden löytämiseksi, jotta hän voi asettaa työntekijälle henkilökohtaiset tavoitteet, asettaa oma johtamisen voimakkuus ja palkita työntekijää tarpeiden mukaan. Johtamisessa on hyvä käyttää tavoitteita ja palautetta, ja sen tulee olla selkeätä ja täsmällistä. Kun työntekijä tietää tavoitteensa ja saa siitä ajantasaisen palautteen, on hän motivoituneempi ja orientointuneempi. Silloin kun työntekijät otetaan mukaan päätöksentekoon ja annetaan heidän vaikuttaa päätöksiin, jotka vaikuttavat heidän työtehtäviinsä, se lisää työntekijöiden sitoutumista, tehokkuutta, motivaatiota ja työtyytyväisyyttä. Työntekijän kanssa tehtävät päätökset voivat olla tavoitteiden asettamista, palkkioiden asetta-mista, laatu- ja tehokkuusongelmien selvittämistä. Kuten aikaisemmin monessa teoriassa mainitaan, Robbins myös painottaa, että palkkioiden ja suorituksen tulee olla selkeässä yhteydessä toisiinsa. Näiden jälkeen on tärkeätä tarkistaa järjestelmän tasapainoisuus. Palkkioiden tulee olla suhteessa työntekijän tuotokseen. Yksinkertaisesti tämä tarkoittaa sitä, että kokemuksen, taitojen, kykyjen, ahkeruuden ja muiden selkeiden tekijöiden tulee selittää palkan suuruus, työtehtävien laatu ja muut selkeät palkkiot. (Ruohotie 1987,62; Robbins 2001, 207–208)

Ilmapiiri[muokkaa | muokkaa wikitekstiä]

Organisaation ilmapiirillä on suuri vaikutus työmotivaatioon ja se vaikuttaa koko organisaation motivaatioon. Ilmapiiri vaikuttaa erityisesti työtyytyväisyyden kautta motivaation ja se voi myös tyydyttää liittymisen tarpeita. Ruohotie toteaa, että ”yrityksessä on yhtä monta ilmapiiriä kuin ihmistäkin”. Ilmapiiri on jokaisen yksilön oma tulkinta. Organisaation ilmapiiristä voidaan puhua silloin, kun siitä on organisaatiossa jonkinasteinen yhteisymmärrys. Organisaation ilmapiiri on hyvin vaihteleva ja se riippuu monesta tekijästä. Myers ja Ruohotie mainitsevat organisaation ilmapiiriin vaikuttavia tekijöitä: ikä, organisaation koko, toiminnan luonne, henkilökunnan kokoonpano, sijainti, normit, arvot, organisaatiokulttuuri, johtamispolitiikka ja johtajien johtamistyyli. Lisäksi jokainen yksilö vaikuttaa omalla persoonallisuudellaan organisaation ilmapiiriin. Työilmapiirillä tarkoitetaan taas yksilöiden työasenteiden, organisaation ilmapiirin ja esimiesten johtamistyylien yhteistulosta. (Myers 1970, 109 - 110; Juuti 1987, 44; Ruohotie 1987, 71 - 73)

Kaikkien tavoitteena on suurin piirtein hyvän ilmapiirin luominen, joka luo edellytykset hyvälle suoritukselle. Ilmapiiritutkimuksien mukaan paras tuottavuus syntyy suoritusta korostavassa ja ihmiskeskeisessä ilmapiirissä. Ruohotien mukaan ilmapiirillä on suurin vaikutus tehokkuuteen silloin, kun henkilö voi itse vaikuttaa työhönsä. Suorituskeskeinen ilmapiiri ei ole autoritaarista ja se kannustaa henkilökuntaa luovaan toimintaan ja korkeisiin tavoitteisiin. Ihmiskeskeisessä ilmapiirissä yhteistyö toimii eri yksiköiden ja yksilöiden välillä. Hyvässä kannustavassa ilmapiirissä työntekijälle annetaan riittävästi palautetta ja palkkiot koetaan oikeudenmukaisiksi ja yhteistyö ja tiedotus toimivat. Tällainen kannustava ja turvallinen ilmapiiri sitoo työntekijöitä yritykseen. (Myers 1970, 109 - 110; Juuti 1987, 44; Ruohotie 1987, 71 - 73)

Juuti on havainnut, että tuottavuuden ja työilmapiirin välillä on suoraviivainen myönteinen riippuvuus. Korkealla tuottavuudella ja hyvällä ilmapiirillä on selkeä yhteys, samoin huonolla ilmapiirillä ja alhaisella tuottavuudella. Kun tuottavuus on korkealla ja ilmapiiri alhaalla, käyttää esimies tehtäväkeskeistä johtamistapaa. Jos ilmapiiri on hyvä ja tuottavuus alhaalla, käyttää esimies ihmiskeskeistä johtamistapaa. Työilmapiiri vaikuttaa oleellisesti työtyytyväisyyteen, luovuuteen, tuottavuuteen ja yksilön hyvinvointiin ja sen kautta asiakaspalvelun laatuun. On myös muistettava, että ilmapiiri, jossa kaikilla on hauskaa ja hyvä olla, ei välttämättä ole organisaation kannalta kaikkein tehokkain. Sen takia ilmapiiriä tulee tarkastella enemmän organisaatiotasolla, eikä yksilötasolla. (Myers 1970, 109 -110; Juuti 1987, 44; Ruohotie 1987, 71 - 73)

Elämänvaihe[muokkaa | muokkaa wikitekstiä]

Työn merkitys ja siihen vaikuttavat motivaatiotekijät vaihtelevat ihmisen elämänkaaren eri vaiheissa. Nuorelle työ on eri asemassa elämässä, kuin jo kymmen vuotta työelämässä olleelle, tai keski-ikää lähestyvälle, jolla on lainat maksettu ja lapset jo muuttaneet pois. Taustateoriaa tälle käyttäytymiselle löytyy persoonapsykologian alueelta ja erityisesti elämänkaariteorioista. Ihmisen elämänkaari on teoria, jonka mukaan ihminen käy yksilöllisesti läpi vaiheita, jotka kuitenkin ovat kaikille yhteisiä. Elämänrakenne kuvaa yksilön suhteita muihin ihmisiin ja asioihin elämän eri vaiheissa. Ihmisen elämänkaarta Tony Dunderfelt 1997 on kuvaillut seuraavanlaisesti:

1. Kehityksen perusvaihe 1-20 v. Ihminen matkii, samaistuu ja oppii vuorovaikutuksen kautta muiden ihmisten kanssa. Ympäristön ja kokemusten kautta muodostuu opittu minä ja vahvistutaan omaksi itseksi. Tämä vaihe vaikuttaa erityisesti opittuun kuvaan itsestä, joka vaikuttaa myöhemmin yksilön valintoihin työelämässä. (Viitala 2004, 164 -168 )

2. Jäsentymisen vaihe 20–40 v. Opitun minän löytäminen alkaa lapsena ja kestää koko elämän. Itsensä jäsentämisen aikaa ih-minen tasapainottelee opitun minän, sisäisen tahdon ja tunteiden välillä. Tässä vaiheessa pohditaan syviä kysymyksiä, elämän tarkoitusta ja niin edelleen. Samanaikaisesti vakiinnutaan yhteiskunnassa, perustetaan perhe, luodaan uraa ja ryhmittäydytään sosiaalisiin viiteryhmiin. Ulkoiset asiat näkyvät selvästi elämässä. (Viitala 2004, 164 -168 )

3. Yksilöllisten päämäärien vaihe 40–60 v. Tässä vaiheessa sopusointu oman itsensä ja maailman välillä on löytynyt. Tässä vaiheessa ihminen kokee tuntevansa itsensä paremmin ja elämän palaset asettuvat paikoillensa. Ihminen osaa käsitellä tietoa asiakeskeisesti ja on vahvistanut omat käsityksensä maailmasta ja itsestään paremman itsetuntemuksen kautta. (Viitala 2004, 164 -168 )

4. Kypsyyden ikävaihe 60- v. Tämä on aikaa, jolloin katsotaan taaksepäin ja luodaan kokonaiskuvaa omasta elämästä. Valmistaudutaan tulevaan ja vähitellen luovutaan aikaisemmasta. (Viitala 2004, 164 -168 )

Dunderfeltin elämänkaarimalli ei ole absoluuttinen totuus, vaan jokaisella ihmisellä vaiheet tapahtuvat yksilöllisesti. Tämä malli on hyvä muistuttamaan siitä, että kaikki mikä näkyy ulospäin työelämässä, ei välttämättä johdu työstä, vaan ihmisten käyttäytymiseen vaikuttavat myös monet muut elämänvaiheet.

Katso myös[muokkaa | muokkaa wikitekstiä]

Lähteet[muokkaa | muokkaa wikitekstiä]

  • Hagemann G. 1991, Motivoinnin taito, Weilin Göös
  • Heikkilä T. 2004, Tilastollinen tutkimus, 5 painos, Edita Publishing Oy, Helsinki
  • Hersey P. 1996, Managment of organizational behaviour, 7 painos, Simon A & Schuster Company, New Yersey
  • Herzberg F. 2003, Harvard Business review on motivating people, HB school publishing cor-poration
  • Hirsjärvi S. – Hurme Helena 1980, Teemahaastattelu, Tammer-Paino Oy, Tampere
  • Juuti, P. 1987 Työpaikan ilmapiiri, Helsinki, Ammatinedistämislaitos
  • Kauhanen J. 2006, Henkilöstövoimavarojen johtaminen, wsoy, 3.painos 99-104
  • Maslow A. H. 1954, Motivation and Personality, Universal Container Corporation, Second edition
  • Myers, M. S. 1970. Every Employee a Manager. More Meaningful Work Through Job En-richment. New York: McGraw Hill
  • Niermeyer R. & Seyffert M. 2004, Motivaatio, Oy Rastor Ab, Helsinki
  • Peltonen M. – Ruohotie P. 1987, Menetelmiä työhalun parantamiseksi, Otava. n:o 4. Keuruu
  • Piili M. 2006, Esimiestyön avaimet; Ihmisen kohtaaminen ohjaaminen, Gummerrus Kirjapaino Oy, Jyväskylä.
  • Robbins P. S. 2000, Organizational Behaviour, 9 painos, Prentice-Hall inc, New Jersey
  • Robbins P. S. 2001, Organizational Behaviour, Prentice-Hall inc, New Jersey
  • Ruohotie P. 1998, Motivaatio, tahto ja oppiminen, Oy Edita Ab, Helsinki
  • Viitala R. 2004, Henkilöstöjohtaminen, Edita Prima Oy, Helsinki, 4 painos
  • Radion tiedeuutiset, Neuron, 10.07.2008 http://ohjelmaopas.yle.fi/artikkelit/tiede/tiedeuutiset/rahallinen-palkkio-ja-sosiaalinen-arvostus-nakyvat-aivoissa-samalla-ta,