Tuottojohtaminen

Wikipedia
Loikkaa: valikkoon, hakuun

Tuottojohtaminen on yrityksen tulovirtojen oikeanlaista ja systemaattista ohjaamista ja johtamista. Päällimmäisenä tavoitteena on maksimoida palveluyrityksen voitto niin lyhyellä kuin pitkällä jänteellä, niin talouden nousu- kuin laskukausina. RM on erityisesti asiakasvalintoja: ”Oikeat tuotteet ja palvelut, oikeille asiakkaille, oikeilla hinnoilla, oikeisiin yksiköihin, oikeaan aikaan, oikeita myyntikanavia hyödyntäen”.

Tuottojohtamisen perusviitekehys

Taustat[muokkaa | muokkaa wikitekstiä]

Tuottojohtamisen juuret ovat pitkällä palveluelinkeinon historiassa, mutta vasta 1970-luvulla USA:n lentoliikenteen kovan sisäisen kilpailun tuloksena RM on saanut nykyiset muotonsa. Tuottojohtamisen ensimmäisinä ilmentyminä pidetään BOAC-lentoyhtiön (nyk. British Airways) "Earlybird" kampanjaa, jonka tarkoituksena oli stimuloida kysyntää (Demand).[1] American Airlines, Robert Crandalin johdolla kehitti fyysiseen inventaarioon perustuvan hinnoittelu- ja jakelujärjestelmän, Yield Management[2]. Revenue Management levisi lentoyhtiöiden ulkopuolelle ja maailmanlaajuiseen business kirjallisuuteen Marriot International hotelliyrityksen johtajan, Bill Marriotin välityksellä.[3] Toiminto on ajattelu- ja toimintatapa, joka tukee myyntiä, markkinointia ja operatiivisia prosesseja sekä taktisella että strategisella tasolla riippuen yritysten toimintavoista ja –malleista. Tuottojohtamisesta on tullut kiinteä osa yrityksen kilpailukyvyn kehittämistä ja ylläpitämistä niin kotimaassa kuin ulkomailla. Tuottojohtamisen sovellukset leviävät yhä uusille toimialoille kansainvälisen valtavirran hotelli-,ravintola- ja liikennepalvelujen sekä autovuokrauksen lisäksi. Uusia tuottojohtamiseen soveltuvia toimialoja ilmaantuu jatkuvasti. Uusia aluevaltauksia ovat mm. konferenssi-ja kokoustoiminta, kulttuuripalvelut kuten ooppera , urheilutapahtumat ja -hallit, mainostoimistot, mobiilioperaattorit ja voimayhtiöt. Tuottojohtamisen soveltaminen ulottuu jo nyt yli toimialarajojen niiden toimijoiden kautta, jotka sisäistävät tuottojohtamisen luomat merkittävät liiketaloudelliset ja organisatoriset mahdollisuudet ja hyödyt.

Tekemiset[muokkaa | muokkaa wikitekstiä]

Tuottojohtamisen pääelementit ovat kiinteän kapasiteetin oikeanlainen ja oikea-aikainen hallinnointi, varauskanavien (on-line ja off-line)oikea ohjaus sekä markkinalähtöisen hinnoittelun hyödyntäminen yrityksen tarpeita vastaavasti.

  • Arvoperusteinen hinnoittelu

Muiden muassa Cornell'in yliopiston tutkijat (Kimes, Carrol)ovat esittäneet, että tulevaisuudessa siirrytään entistä enemmän asiakkaan arvoperusteiseen hinnoitteluun (engl. Value Based Pricing, lyhennettynä VBP). Tästä muilta toimialoilta ovat hyvinä esimerkkeinä mm. Dell, Ikea ja Apple. Palvelusektorilla ensimmäiset askeleet asiakkaan arvoperusteisen hinnoittelun suuntaan on jo otettu eri tahoilla hyvin tuloksin.[4]

  • Kapasiteetin optimointi

Oli sitten kyseessä hotellihuoneet, risteilyhytit, lumikelkat safareille tai lentokoneen istumapaikat - tarjontaa on tällä hetkellä enemmän kuin tarpeeksi. Tällöin kiinteän omaisuuden tuottavuuden optimoinnin merkitys korostuu kalliiden investointien tulouttamiseksi ajallaan omistajilleen.

  • Jakelukanavien hallinta

Eri jakelukanavien hyödyntäminen optimaalisesti ja niihin olennaisesti liittyvän sähköisen kaupankäynnin ennakoiva ohjaus ovat tuottojohtamisen kantavia voimia jo nyt eri palvelusektoreilla. Uudet mobiilit ratkaisut, sosiaalinen media ja kasvava sähköisen kaupan kenttä tuovat tuottojohtamiseen sekä mahdollisuuksia että haasteita. Osaaminen, tietotaito, kokemus ja osaksi myös kehittyvät ATK-järjestelmät mahdollistavat systemaattisen tuottojohtamisen toimivuuden, kehittämisen ja tuloksellisuuden.

On kuitenkin huomattava ,että viimeisten tutkimusten (The Future of Hotel Revenue Management, Kimes, Cornell Hospitality Report vol. 10, 11/2010[5]) mukaan tuottojohtamisen ammattilaisten keskuudessa korostuu nyt ja jatkossa entisestään vuorovaikutustaitojen, strategisen kyvykkyyden ja kustannusosaamisen tiedot ja taidot toisin kuin tuottojohtamisen alkutaipaleella 1970-1990 luvuilla, jolloin pelkät numerot ja analyyttisyys olivat eniten tavoitellut kompetenssit tuottojohtamisen parissa toimiville asiantuntijoille ja johdolle. Tällä hetkellä voidaan hyvin todeta, että Revenue Managereista on tullut tarpeellinen selkokielinen viestijä ja "simultaani-tulkki" myynnin ja markkinoinnin sekä laskentatoimen välille[6].

Tulokset[muokkaa | muokkaa wikitekstiä]

Oikein ja järjestelmällisesti toteutetulla tuottojohtamisella on pystytty todistettavasti toimialoista riippumatta saavuttamaan merkittävää tuottavuuden kasvua. Riippuen toimialasta, kilpailukentästä ja tehtyjen toimenpiteiden laajuudesta eri yritykset ovat saavuttaneet tuottojohtamisen toimintatavoilla todistettavasti 2-8 % myyntituottojen kasvun vuositasolla.

Kansainvälisen McKinseyn konsulttitoimiston tekemän laajan kansainvälisen tutkimuksen mukaan +1% myyntituottoihin vaikuttaa +11% suoraan yrityksen voittoihin. Vastaavassa tutkimuksessa todettiin, että -1% kustannussäästöt vaikuttavat vain 7% voittoihin keskimäärin (The Price Advantage, Marn-Roegner-Zawada, 2010 Second Edition[7]). Lisäksi fokus myyntituottojen kasvattamiseen on myös yrityksen henkilöstön motivaation kannalta ehdottoman tärkeää aina ja eritoten vaikeina taloudellisina aikoina.

Tulevaisuus[muokkaa | muokkaa wikitekstiä]

Tuottojohtaminen on kehittymässä transaktiopohjaisesta yhden resurssin (esim. hotellihuoneet) myyntituottojen optimoinnista kokonaisvaltaisempaan, palveluntuottajan kaikki tulosyksiköt ja osastot läpäisevään tuottojen johtamiseen. Tätä kehitystä tukee edistynyt ja yksilöllinen, yrityksen omaan tarvekarttaan perustuva kokonaisvaltaisen tuottojohtamisen metodiikka.

Yrityksen menestystekijöitä tulevaisuudessa ovat asiakkuuksien koko elinkaaren taloudellinen arvo (engl. Customer Life Time Value) ja asiakassuhteiden entistä läheisempi ja kannattava hoito. Nykyteknologia luo tälle erinomaiset edellytykset nopeasti, varmasti, reaaliajassa ja kustannustehokkaasti. Kuitenkin palveluyritysten pitää tulevaisuudessa päästä vieläkin lähemmäksi asiakasta, suorastaan asiakkaan ”iholle”. Yhdysvalloissa asiakkaan ”iholle” menemisen tarpeen (engl. Customer Intimacy) on todettu olevan jatkossa entistäkin kriittisempää[8].

Palveluntarjoajien avuksi onkin ollut tarpeen kehittää uusia asiakkaan lähestymistapoja, joiden tavoitteina ovat asiakasdialogien parantaminen ja asiakastiedon parempi, tuloksellinen hyödyntäminen. Eräs tällainen todennettu menetelmä on mm. Olaf Hermans/NHTV Bredan Yliopistossa kehittämä CRM 7-18-malli[9]. Tässä mallissa tuottavuuden kasvu perustuu lokaaleihin kanta-asiakassuhteisiin ja asiakassuhteiden systemaattiseen hoitoon.

Toinen konkreettinen, seuraavan polven tuottojohtamisen malli on Suomessa kehitetty CREM (Customer Revenue Experience Management), joka yhdistää asiakkuusjohtamisen, asiakaselämyksellisyyden, asiakastiedon ja tuottojohtamisen tarpeet ja tekemiset yhdeksi palveluyritysten kaupallista osaamista tukevaksi kokonaisuudeksi.(Talonen, J. & Pihlaja, S., 2012)

Yrityksen eri tukitoimintojen roolit ja tavoitteet tulevat muuttumaan yhtenäisemmiksi. Tähän yritykselle on kehitetty avuksi uusia osaamisen kasvattamisen malleja, kuten IGPM (engl. Integrated Guest Profitability Management[10]). Tämän kokonaisvaltaisen organisatorisen muutosmallin ovat kehittäneet Jere Talonen, Haaga-Helia AMK, Suomi, Olaf Hermans Breda NHTV, Hollanti ja Vira Krakhmal, The Open University, Englanti. Tässä mallissa yhdistyvät innovatiiviseksi palveluyrityksen kilpailueduksi Demand Management (DM), asiakkuuksien hallinta (CRM) ja yrityksen ABC-laskentatoimeen perustuva , BAHAn virallisesti hyväksymä kohdennettu asiakaskannattavuuden laskentatoimi (engl. Customer Profitability Analysis, CPA - kehittäjinä PhD Peter Harris Oxford-Brookes ja PhD Vira Krakhmal, The Open University, UK).

Tuottojohtaminen / Revenue Management elää tällä hetkellä muutosvaihetta Suomessa ja kansainvälisesti. Taktisesta myynninohjauksesta suuntaudutaan yhä enemmän kokonaisvaltaiseen ja strategiseen yrityksen johdon ja kriittisten tulosyksiköiden tukemiseen. Tämä merkitsee muutosta myös revenue managereiden kompetensseissa. Analyyttisyyden ohella korostuvat luova monipuolisten asioiden ja tietojen yhdistelykyky, vuorovaikutustaidot ja kyky viestiä selkeästi myynnin, markkinoinnin ja business controller -toimijoiden välillä[11]. Revenue Managerin rooli kysynnän ja liikevaihdon kasvattajana (engl. Demand Management [12]) tulee korostumaan, kun rooli aiemmin on mielletty yleensä ainoastaan kapasiteetin optimoijana/ohjaajana. Tästä kompetenssien kohdentumisen murroksesta on julkaistu viime aikoina useita tutkimuksia, jotka tukevat RM- osaajan profiilin muutosta.[13], [14] Nähtävissä on myös jakelutieosaamisen sirpaloitumisen kasvu ja tuottojohtamisen laajentuminen jatkossa entistä useammille palvelutoimialoille.

Molemmat muutosajurit tulevat vaikuttamaan tuottojohtamisen vaatimustason nousuun ja tukemaan tuottojohtamisen tulemista osaksi jokapäiväistä liiketoimintaa, tasavertaisena jo vuosisatoja vallinneiden ”perinteisten” yrityksen tukitoimintojen rinnalle.

Viitteet[muokkaa | muokkaa wikitekstiä]

  1. McGill, J. and van Ryzin, G. (1999) Revenue management: research overview and prospects. Transportation Science 33: 233–256.
  2. Cross, R. (1997) Revenue Management: Hard-Core Tactics for Market Domination. New York, NY: Broadway Books.
  3. Marriott, Jr., J. and Cross, R. (2000) Room at the revenue inn. In Book of Management Wisdom: Classic Writings by Legendary Managers, ed., Peter Krass, 199-208, New York, NY: Wiley.
  4. Hinterhuber, A. 2004. Towards value-based pricing - An integrative framework for decision making. Journal of Industrial Marketing Management. Volume 33, Issue 8, Nov. pp.765-778
  5. Kimes, SE., 2010. The Future of Hotel Revenue Management. Cornell Hospitality Report vol. 10, 11/2010
  6. Hermans, O., Talonen, J., & Krakhmal, V. 2009. Integrated Guest Profitability Management: customer relationship management and customer profitability analysis. In: Eurochrie 2009, 22-24 October 2009, Helsinki Finland
  7. Baker, W.L., Marn, M.V. & Zawada, C.C., 2010. The Price Advantage, 2nd ed. Wiley & Sons, Inc. Hoboken, New Jersey
  8. Tuominen, P. (2011) 'Brand Tribalism – A Netnographic Exploration of Virtual Communities' UH Business School Working Paper
  9. Hermans, O. & Melissen, F. (2008). INTRODUCING THE CRM-7-18 MODEL Analysing the need for and introducing a framework for phased design and implementation of guest relationship programs. In: EuroChrie Conference, Dubai.
  10. Hermans, Olaf; Talonen, Jere and Krakhmal, Vira (2009). Integrated guest profitability management: customer relationship management, revenue management and customer profitability analysis. In: EuroChrie 2009, 22-24 October 2009, Helsinki, Finland.
  11. http://www.hotelogix.com/blog/2011/09/08/importance-and-role-of-demand-management-in-a-successful-hotel-establishment/
  12. http://www.hospitalitynet.org/news/4045386.html
  13. Anderson, Chris K; Carroll, Bill (2007). Demand management: Beyond revenue management. Journal of Revenue and Pricing Management, Volume 6, Number 4, December, pp. 260-263(4)
  14. Vikrant Vaze, Cynthia Barnhart, (2012). An assessment of the impact of demand management strategies for efficient allocation of airport capacity. International Journal of Revenue Management. Volume 6, Number 1-2, pp.5-27