Kanban

Wikipedia
Loikkaa: valikkoon, hakuun

Sana kanban tulee japanin kielestä ja tarkoittaa kirjaimellisesti taulua tai mainoskylttiä.[1]

Kanban on Lean-periaatteen mukainen tuotannon ajoitusjärjestelmä joka auttaa määrittämään mitä pitää tuottaa, milloin, ja millaisissa määrissä. Tämä mahdollistaa Just-In-Time (JIT) tuotannon. Kanban ei ole varastonhallintamenetelmä, vaikka sen vaikutukset ulottuvat myös varastonhallintaan. Kanbanin keksijän Taiichi Ohnon lisäksi menetelmän edelläkävijöihin kuuluu David Anderson [2][3], Donald Reinertsen [4][5][6] sekä Jeffrey Liker [7].

Kanban näki päivänvalon kun Toyotalla oli tarve ylläpitää nopeaa parannusvauhtia Taiichi Ohnon suunnittelemassa Toyota Production System -järjestelmässä. Kanbanista tuli tehokas työväline koko tuotantojärjestelmän ohjaukseen. Lisäksi se nosti esille erilaisia tuotantoprosessin ongelmia ja edisti siten parannusten keksimistä ja käyttöönottoa.[8]

Tausta[muokkaa | muokkaa wikitekstiä]

Toyota tutki 1940-luvulla supermarketteja sillä ajatuksella että joitakin varastonhallinta- ja hyllyjen täyttömenetelmiä voitaisiin käyttää myös autotehtaissa. Supermarketissa asiakkaat voivat ostaa vain sitä mitä tarvitsevat, juuri silloin kun on tarve, ja juuri tarvittavan määrän. Kauppias täyttää hyllyt ja tilaa lisää kulutuksen mukaan. Toyotalla syntyi ajatus että tuotantoprosessi on itse asiassa edeltävien prosessien asiakas, ja että edeltävä prosessi voisi toimia eräänlaisena supermarkettina: "asiakas" hakee tarvitsemansa, ja "kauppa" tekee tai tilaa lisää käytön mukaan.

Kanbanissa kysyntä ohjaa tuotantoa. Loppuasiakkaan tilaus menee koko asiakas-kauppa -ketjun läpi. Vuonna 1953 Toyota lähti käyttämään tätä logiikkaa päätehtaassaan.[9]

Toiminta[muokkaa | muokkaa wikitekstiä]

Kanban-kortit ovat kanbanissa keskeisiä. Kortti on viestimekanismi, joka kertoo että asiakkaat ovat kuluttaneet hyödykkeitä ja että lisää voi nyt valmistaa tai laittaa esille. Kanban-korttien määrä määrittää suoraan varastojen ja puskureiden koon. Tasapainoisessa Kanban-prosessissa kortteja on juuri sopiva määrä nopean läpimenoajan varmistamiseksi. Liiallinen määrä kortteja lisää läpimenoaikaa, koska ylimääräistä tavaraa tuotetaan etukäteen ja jää varastoon odottamaan. Jos kortteja on taas liian vähän, seuraava prosessi joutuu odottamaan toimitusta ja läpimenoaika nousee.

Kirjaimellisenä esimerkkinä kanban-kortista voidaan mainita että joillakin käyntikorttivalmistajilla on tapana ujuttaa oma mainoskorttinsa käyntikorttipinkan pohjan tuntumille. Kun pinkka on loppumassa näet muistutuksen tilata niitä lisää.

Perinteisempi tehdaspainotteinen esimerkki on ns. "three-bin system" eli "kolmen laatikon järjestelmä". Kuvitellaan tehdas, jossa käytetään vaikkapa tietyntyyppisiä ruuveja. Yksi laatikko ruuveja löytyy tehtaan lattialta, toinen odottaa tehtaan varastossa ja kolmas odottaa valmiina tavarantoimittajan varastossa. Jokaisessa laatikossa on kanban-kortti joka kuvaa ruuvien kokoa ja määrää ym. ominaisuuksia. Kun tehtaan lattialla oleva laatikko tyhjenee, työntekijät palauttavat tyhjän laatikon ja sen kanban-kortin tehtaan varastoon ja hakevat sieltä täyden laatikon jotta tuotantoprosessi voisi jatkua. Tehtaan varasto taas palauttaa toimittajalle tyhjän laatikon ja kanban-kortin. Toimittaja lähettää täyden ruuvilaatikon kortteineen varastostaan suoraan tehtaan varastoon, ja ympyrä sulkeutuu.

Kanban-signaaleja voi tietenkin lähettää myös sähköisesti. Tätä kutsutaan usein e-kanbaniksi.[10][11] Monet tavalliset ERP-järjestelmät pystyvät esimerkiksi lähettämään sähköpostin toimittajalle kun varasto uhkaa tyhjetä. Myös syvempi integraatio on mahdollinen, jolloin toimittaja saa paremman näkyvyyden ostajan tilauskantaan eli tuleviin tarpeisiin ja pystyy optimoimaan omat prosessinsa sen mukaan.

Perinteisessä tuotannon suunnittelussa myyntiennusteiden laatu on avainasemassa. Huonolaatuisella ennusteella on suora negatiivinen rahallinen vaikutus: jos asiakkaiden tarve on luultua pienempi, valmiit tuotteet jäävät varastoon keräämään pölyä ja sitovat samalla rahaa. Jos tarve onkin ennakoitua suurempi, tuotantoprosessi ei pysty tuottamaan riittävästi ja tehdas menettää myyntiä kilpailijoille. Yksi kanbanin vahvuuksista on, että järjestelmä ohjaa itse itseään aidon kulutusdatan perusteella ja reagoi kulutusmuutoksiin välittömästi. Näin ollen valmistaja pystyy toimimaan tehokkaasti myös silloin kun tuotantoprosessi on pitkä tai kulutuksen ennustettavuus on heikko. Jos kulutus vaihtelee voimakkaasti, yritys voi luoda puskureita käyttämällä lisää kanban-kortteja. Taiichi Ohnon mukaan Kanban-järjestelmän ohjeita pitää jatkuvasti tarkkailla ja seurata.[12] Toyotalla on esimerkiksi kuusi Kanban-sääntöä (ks. alla).

Kanbanin periaatteita voi myös käyttää henkilökohtaisen työn hallinnassa.[13]

Toyotan Kanban-säännöt[muokkaa | muokkaa wikitekstiä]

Toyotan Kanban-sääntöjä mainitaan monessa eri kirjassa.[14][15]

  • Älä toimita huonolaatuista tavaraa eteenpäin seuraavalle prosessille
  • Seuraava prosessi tilaa vain niin paljon kuin se tarvitsee
  • Toimita vain se määrä mikä on tilattu
  • Tasoita tuotanto
  • Kanban on työkalu hienosäätöön
  • Stabilisoi ja rationalisoi prosessi

Lähteet[muokkaa | muokkaa wikitekstiä]

Viitteet[muokkaa | muokkaa wikitekstiä]

  1. Kanban Random House Dictionary. Dictionary.com. Viitattu 2012-10-30.
  2. Anderson, David (September 2003). Agile Management for Software Engineering: Applying the Theory of Constraints for Business Results. Prentice Hall. ISBN 0-13-142460-2. 
  3. Anderson, David (April 2010). Kanban. Blue Hole Press. ISBN 0-9845214-0-2. 
  4. Reinertsen, Don (October 1997). Managing the Design Factory - A Product Developer's Toolkit. Free Press. ISBN 978-0684839912. 
  5. Reinertsen, Don (October 1997). Developing Products in Half the Time: New Rules, New Tools, 2nd Edition. Wiley. ISBN 978-0471292524. 
  6. Reinertsen, Don (May 2009). The Principles of Product Development Flow: Second Generation Lean Product Development. Celeritas Publishing. ISBN 1-935401-00-9. 
  7. Liker, Jeffrey K. (2004). The Toyota Way: 14 management principles from the world’s greatest manufacturer. McGraw-Hill. ISBN 007139231-9. 
  8. Ohno, Taiichi (June 1988). Toyota Production System - beyond large-scale production. Productivity Press, pp. 25-29. ISBN 0-915299-14-3. 
  9. Ohno, Taiichi (June 1988). Toyota Production System - beyond large-scale production. Productivity Press, pp. 25-29. ISBN 0-915299-14-3. 
  10. Vernyi, Bruce; Vinas, Tonya (December 1, 2005). "Easing into E-Kanban". IndustryWeek. Viitattu 2012-10-30. 
  11. Drickhamer, David (March 2005). "The Kanban E-volution". Material Handling Management: pp. 24–26. 
  12. Shingō, Shigeo (1989). A Study of the Toyota Production System from an Industrial Engineering Viewpoint. Productivity Press, p. 30. ISBN 0-915299-17-8. 
  13. Benson, Jim (February 2011). Personal Kanban: Mapping Work - Navigating Life. CreateSpace. ISBN 1-4538-0226-6. 
  14. Liker, Jeffery K. (2004). The Toyota Way: 14 management principles from the world’s greatest manufacturer. McGraw Hill. ISBN 007139231-9. 
  15. Lu, David John; Kyōkai, Nihon Nōritsu (1986). Kanban Just-in Time at Toyota: Management Begins at the Workplace. Productivity Press, pp. 87-92. 
Tämä artikkeli tai sen osa on käännetty tai siihen on haettu tietoja vieraskielisen Wikipedian artikkelista.
Alkuperäinen artikkeli: en:Kanban